也談產品經理及創新——回「產品經理模式之弊論」



看到@王小科壞壞 的產品經理模式之弊論,分析了產品經理以及創新的發起者。我也有一些差異化的觀點一起探討一下。

為什麼要有產品經理

當一個人開發一個app做一個網站時,要一攬子包下所有事情,可以說完全沒有產品技術區分。當一個三五個人一起創業的時候,幾乎所有人都要擼着袖子直接上沙場,每個人都設計完產品直接開發,其實這個時候純粹的產品人員其實是個比較奢侈的事情。然而,當所作的產品足夠大,人員需要明確職責,明確分工時,再不可能讓技術和產品兼於一人之身,這時候,所以,就需要單獨的產品經理了。

可以說,產品經理是一個精細化分工下的產物。技術人員由於需要寫代碼、看論文、Debug、學習新技術。而一個產品想要成功,就需要不斷的研究用戶需求,比較競爭對手,設計並改善產品。對於大型項目,是無法由一個人兼任的,這時候,就需要單獨的產品人員了。

而實際上,我們都會發現技術和產品的特質完全不一樣,技術人員大多偏內向,還略帶點悶騷。而產品人員就要活躍的多,如果參加兩邊的活動和飯局,這種感覺會更明顯。其實這也和工作性質決定,技術人員需要更深入,更能鑽研,而產品人員需要更開放,擁有更廣的信息量,更能理解和影響別人。

產品型技術人員

而在純粹的產品人員和技術人員之外,其實還有另一類非典型技術人員,這些人往往比傳統的技術人員對產品更有想法,屬於技術人員中的活躍者。這些人很多都在學習期間,獨立干過很多事情,例如開發過應用或做過網站,以下我就統稱為產品型技術人員。

產品型技術人員其實往往是非常難得的,這些人往往能夠獨立干出一番作為,因為他們既不需依賴產品也不用依賴技術,可以自己一攬子全包,有不少創業者都屬於這一類人。而在工作中,他們也能夠即時替產品「把關」,將一些對用戶不合適,或者技術不合適的地方,能夠即時的反饋回去,避免無用勞動。同時,這些人由於較有思想,所以工作的完成質量往往要更高一些。

相對於產品型技術人員,還有一種技術型產品人員,即由技術出身的產品人員,這些人往往能夠更理解技術,知道什麼可行什麼不可行,既不會給技術提出無理要求,也不會被技術說「不可行」所欺騙,能夠大大提高工作效率。但是產品型技術人員有時卻是把雙刃劍。

一個產品人員和我說,「懂產品的技術一般往往不是很容易合作」。這些人往往具有相當豐富的經驗,並且由於不少都是在實戰打拚出來的,有很多自己的思想,也比很多校招來的產品具有更強的產品意識和能力。這樣子,很容易對產品的需求有較多的不同意見,會對需求提出質疑,增強決策周期,也會被產品理解為「指手畫腳」。

其實在技術人員中,這類人只是極少數人,大多數的技術人員並不具有很好的產品思維。但是作為公司,怎麼能夠用好這一類人其實非常重要也很困難。因為這些人往往更有思想,具有更強的動手能力,同時也更全面。然而他們大多數人對產品設計以及產品發展策略上,有着相當強的見解,但是由於技術和產品的精細分工,這些人將專註於技術並被產品指揮方向。很多時候很多人會有較強的不得志感覺。有的在嚮往谷歌的「工程師文化」,有的轉作技術型產品了,也有的就出來創業了。我相信,小科也是屬於這一類。

創新之道

小科提到了顛覆產品經理的創新之道,這點我是不太同意的。一個公司的創新需要從三個角度說來:戰略、產品、技術。

● 戰略創新。就如同商業模式如何,應該做哪類產品,是否要改變整個產品形態,是否要將幾個產品需要整合,這些是屬於戰略層面的創新。而這塊的權限應該牢牢把握在老闆手中的,也只能有老闆進行驅動,老闆會擁有更豐富的經驗和更寬闊的眼界,而其他工程師和產品經理更多是能夠提出自己的意見和見解。其實很容易發現,具有創新傳統的公司,大多都是老闆還能深入到產品和戰略一線,像蘋果、360等。而職業經理人管理的公司,大多是求穩,很難擁有改變和投入的勇氣和決心。

● 產品創新。當擁有了一個產品之後,怎麼擁有更高的用戶量,能么能夠提高產品的用戶體驗,怎樣做到行業內的翹楚,這些則是應該有產品經理來驅動的。其需要不斷的分析和研究用戶需求,制定產品發展方向,改善產品細節。

● 技術創新。包括怎麼設計架構能夠容納更多的訪問用戶,怎樣儲存和應用更大量的數據,怎樣提高性能,怎樣提高廣告的點擊率,這些則是應該有技術人員驅動的創新,當然這些創新往往也是基於產品目標去實現的。而有的產品,像搜索排序、廣告點擊率等,由於是技術導向的產品,所以也應該由技術人員來驅動提高的。
所以,目前創新的問題,與產品經理模式關係不大,更重要的是,老闆是否想要創新,各個崗位的人員是否擁有創新意識,公司是否有對創新的鼓勵和獎勵機制,創新的聲音能否有效的傳遞到各個負責人那裡,尤其是戰略和產品創新,這才是最重要的。


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