有智者曾經言道：你建構了你所知，你所知又影響了建構的方式。這並不是 1968 年，程序員康威說出的原話，但大意如此。
他的社會學觀察，被稱為康威定律，其內涵是：設計系統的組織，最終產生的設計等同於組織之內、之間的溝通結構。
時至 2015 年，許多組織都在盯着單一應用程序和架構，並想知道他們是如何到達那裡。而且，也許更重要的是，他們在將何去何從？
我認為很少有技術問題實際上涉及到技術。無論你是想從一個單一和供應商相關的模式演變，或準備接受微服務，是時候來看看內部文化，人員和系統是如何影響應用程序的開發速度和性能了。
這裡有 5 點建議，供你參考。
在披薩訂單上放頂帽子：創建小的團隊。
許多企業認為一個團隊的人越多，效果越好，這其實是個陷阱。在 21 世紀初，亞馬遜創始人兼 CEO 傑夫·貝索斯挑戰了這一概念，他認為團隊應該更有效地工作，更好地溝通，並快速移動。他認為，一個團隊的人數不應該大於 2 比薩餅可以餵飽的人數，創建了現在被稱為「雙比薩團隊」的規則。
這個想法意味着建立一個達成了強有力協議（例如一些需求文檔和 API）的小而敏捷的團隊。這使得團隊可以積極做出對於代碼段的修正，只要他們不違反將團隊和代碼綁在一起的協議。
技術如微服務是這個想法的一個延伸。在微服務模型忠，複雜的應用程序都是由小的，獨立的組件構成的。這種模塊化方法的發展降低了任何一個的服務的一個問題也許會導致整個應用程序無法滿足其最終用戶的需求或期望，或者難以滿足一個服務級別協議（SLA）。設計容許失敗使得整個開放過程有一個更加積極的客戶體驗，更好的開發者體驗，以及更自由，更快速地移動內部團隊。
識別和授權先鋒
即使建立一個單一的服務團隊可能會產生對公司主流的文化挑戰，但更為重要的是開始建立這個團隊，這個團隊是小的，好的。
在創建一個團隊之前，你需要先選擇團隊的先鋒，識別誰是天生的領導者，誰擁有的好奇心和解決問題的能力，誰具有天生的感覺，和誰不能容忍不明確。你希望他能夠毫無畏懼地說，「現在還不清楚，我們將如何完成這項特殊的任務，但我會想出一個辦法弄明白。」
請記住，這些開拓者最好有多元而豐富經驗。你需要一個團隊，其中包括有的人有着在現有單片結構深刻的背景，有些人則來自外部有着新鮮的眼光和視角，以及其他雖然經驗較少，但有信心問出為什麼要朝着目前的方向發展「啞巴」的問題。要確保它是一個團隊，至少個性衝突不影響可以一起工作。
強化使命
請注意，不僅要選擇誰將進入你的先鋒團隊，也要與那些沒有被選中的人溝通。加強與所有利益攸關方的溝通，新的團隊是意味着每個組織中的人都將參與建立，設想，並交付。這涉及到改造整個組織，只有通過早期的開拓者不斷提交「實地考察報告」，提高他們的參與感和鼓勵透明度，才能成為對抗新的各式風險的有力武器。
值得注意的是，整個團隊有被拉入公司整體謊言的風險。
建立高度信任的文化
沿着這些同樣的思路，重要的是要建立可以容忍失敗並共同分享的文化。過渡到這種新的模式，並不會一切順利。你需要鼓勵個人從不可避免的災難和挑戰中進行學習，並將學習成果反饋到開發周期。要積極主動地建立一個內省的文化，在團隊這的人員，可以感覺到他們有權採取風險措施，同時需要承認錯誤，而不是對別人進行指責。
慢慢來
低估所需的社會變化量是我見過的各個組織都可能面對的共同陷阱。畢竟，你不只是改變代碼，而且是從頂部到底部改變該組織如何運作。
這種重大的變化不一定能夠完全適合你的組織。有些組織難以對迅速多文化和技術的變化做出相應的反應；也許你現在根本就沒有足夠的空間或能力或者優先的意識來採取這樣的變化。例如，將一個大型程序打散為 100 個小團隊，在 12 個月內完成是不現實的，那也許可以嘗試先將你的團隊按照一塊一塊的代碼和服務打散成小的團體們。
為了打破約束的過程，並形成一種自上而下的命令組織，保證剛性控制，也許我們需要借鑒那些原開拓者的做法。回到劈柴和運水，以創建一個共享的旅程，成長感的日子中去。享受其中的樂趣，相信自己的團隊，記得康威定律----目標是創建一個靈活，功能強大，與軟件相匹配的自主的組織結構。
文章來源：readwrite 本文由 TECH2IPO/創見 葉孤城 編譯，首發於TECH2IPO/創見（http://tech2ipo.com）轉載請保留此信息
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