卓術科技，在SaaS服務行業或許不是一個家喻戶曉的公司，但這家總部設立在廣州天河中泰國際廣場的公司卻在一個被忽視的細分市場——敏捷研發效能領域，闖出了一條自己的路，實現了5000萬的年營收。
這是一個什麼概念？在雲銷售領域，如果賣底層IaaS產品上億，則可以算作是頭部夥伴，但如果是賣上層SaaS產品，營收達千萬，那可稱得上是超級大夥伴。
敏捷研發效能工具類產品難以商業化，這是國內SaaS廠商面臨的普遍性困局。而且SaaS廠商的代理商群體，也畏懼或是不願代理這類產品。而卓術科技卻在該賽道上取得了成功，實現年營收近5000萬，還因此成為了騰訊雲TAPD核心合作夥伴。卓術科技究竟是如何做到的？是撞上了行業風口還是掌握了客戶資源？
這段故事要追溯到2014年，當時的韓英彬，也就是卓術科技創始人，離開廣電運通，由於在前東家主要服務銀行，並且有一段為銀行做圖像識別的項目經歷，他很快在市場上發現商機：人們每天在生活中有大量的票據、紙質的文檔，這些都是未被數字化來管理的。
於是，他與一位新加坡南洋理工大學人工智能專業畢業博士組建了一支AI圖像識別技術團隊，開始做個人票據識別與理財管理App，那時正巧碰上了移動互聯網浪潮，他們這款App在兩年內迅速積累了400多萬的下載用戶，騰訊也看到了其公司潛力，入選了騰訊當時推出的「雙百計劃」。
然而這段高速發展期並沒有持續很久，一年時間內，由於激烈的同行競爭，以及市場環境的變化，包括當時微信支付的興起，紙質發票的減少，以及移動互聯網獲客成本不斷增加，讓這家互聯網創業公司陷入了產品下載量上，難以追趕第一第二，而在投資上，也開始很難拿到新一輪融資，最後加上戰略方向的不篤定，最終這款產品走到了終點。
第一段創業方向結束后，韓英彬並沒有氣餒，緊接着他又開始構思起了第二段創業方向，這次他選擇了做研發管理工具。
一方面由於出身就是開發工程師，所以韓英彬自然而然想到做軟件研發領域的產品。另一方面，結合第一次創業經歷，他對創業方向也有新的思考，當時他有意去找這種技術難、壁壘高、最終盤子小的細分市場作為創業方向。
「因為我自己創業過，創業前也管過投資，投資人特別愛問一句話：如果你的這個方向，騰訊、阿里做了怎麼辦？研發管理工具在國內雖是一個非常小眾的市場，僅幾十億到一百億的空間，但它的技術難，銷售過程也複雜，技術服務也複雜，不會太變成廉價的同質化競爭。」
該創業方向也就牽起了後來與騰訊的邂逅。「當時我們做了數字化研發效能度量、精細化研發資源管理、代碼倉庫管理、圖形化CI/CD 流水線等研發效能工具產品，結果恰巧引起了騰訊TEG同學的關注。」
TAPD是騰訊開發的敏捷產品研發平台，其誕生的時間可追溯到20年前，QQ、微信、王者榮耀的誕生都離不開這款工具。但騰訊彼時將TAPD定位為內部研發工具供內部團隊和騰訊系的一些夥伴使用，沒有公開面向B端客戶進行定價和銷售。
2016年，卓術科技開始作為外部技術合作夥伴，參與了TAPD的聯合開發工作。隨着與騰訊TEG同學在TAPD上的互動越來越多，雙方萌生了加深合作關係，將TAPD對外開放銷售和服務的想法。
TAPD在2017年選擇對外開放，其背後是卓術科技起了助推作用。2018年，卓術科技作為TAPD的首個代理商，開始讓TAPD「走出家門」，為其他企業提供敏捷需求規劃、迭代計劃跟蹤、測試與質量保證、持續構建交付等全過程研發實踐，幫助企業提升研發效能。
TAPD早期的商業推進速度並不是那麼迅速，據韓英彬介紹，經歷了兩年才有許多客戶規模化使用TAPD，其原因很簡單，第一是企業要接受敏捷研發這種新的研發模式需要一個過程，第二是，TAPD 早期商業化標杆客戶都是研發人數上千人的大企業，這些企業從立項到批預算，到對比產品效果，再到批預算，這個鏈條極長。
某頭部互聯網公司和航空公司，是卓術科技最早服務過的一批企業，從引入 TAPD 工具小規模使用到實現超過五千人以上研發團隊規模在使用，中途花費了一年多的時間。
由此看來，雖然公眾都喜歡看撞上風口，跌宕起伏的暴富故事，但實際上，這個故事並沒有發生在卓術科技身上，他們所賺到的5000萬背後，是大部分普通創業者典型敘事：前期做足了功課，然後一步一個腳印，經歷一段漫長的埋頭苦幹，才把一款細分產品賣到客戶內部。
不過，對於這種平淡的商業化之路，韓英彬早已經有了心理準備，「我們選了這個業務方向後，就知道它是不存在着爆發性增長的。」在他看來，自己創業，並非是急於通過創業快速積累或變現個人財富的迫切感，相反，他更看重的是創建有價值的產品和服務。
而這種理念從何而來，興許，是因為他骨子裡還是一個技術極客。
以下是雷峰網與卓術科技CEO韓英彬的具體訪談內容，雷峰網在不改變原意情況下進行編輯和整理。
為什麼一創業就選擇進入研發工具賽道？
其實，我一開始創業並非就做研發工具，在此之前，我還有一段創業經歷，那是在2014年，當時我創業方向是圖像識別，因為我之前在廣電運通時，也負責過圖象識別相關產品。
當時我們發現，人們每天在生活中有大量的票據、紙質的文檔，這些都是未被數字化來管理的，後來我和一位合伙人，他是新加坡南洋理工大學人工智能的博士，就聯合出來做了一款個人票據識別與理財管理App，做了一年多、兩年，我們當時自然流量下載用戶400多萬。
但後來產品就開始出現增長問題了。當時移動互聯網的獲客成本已經漲到十幾塊、二十塊的價格了，而友商據說下載量有過億和過兩億的，投資人覺得我們這個百萬級和友商億級差百倍，我們就很難拿融資了，再加上，微信支付在14年的時候變得越來越重要了，人的紙質消費票據就沒有那麼重要了。
即便當時我們也考慮過做to B，做發票的識別，各種文件識別轉成文字，但都沒有找到好的變現途徑。後來我們把這個產品關掉了，又找了敏捷研發和DevOps的方向，是兩個完全商業化方向。
第一段創業失敗后，有懷疑過自己的判斷嗎？
作為一個工程師背景的人，我深知技術方向的重要性。就像作家和畫家對自己的作品充滿信心一樣，我也堅信自己所看到的技術方向和需求是最正確的，從未懷疑過自己的判斷。
一方面，我認可技術和產品方向；另一方面，我也理解創業過程中的曲折是不可避免的。因此，這些經歷並沒有給我帶來很大的波瀾。
做研發管理工具這個方向，是基於哪些判斷得來的？
首先是，我們相信，隨着數字化轉型的演進，軟件將成為支撐所有業務的基礎。高質量的軟件研發過程和工具對於保證軟件開發的速度、質量和標準化，以及降低軟件生產成本至關重要。因此，我們非常看好這些工具在未來擁有廣闊的市場和應用前景。
第二是當時我們有意選擇技術難度高、壁壘強且市場規模相對較小的細分市場作為創業方向。我自己創業過，原來也管過投資，特別投資人愛問一句話：如果你想往這個方向，騰訊、阿里做了你怎麼辦？我們先選這種難的，雖然它從國內來看，是一個非常小眾的市場，是幾十億到一百億的空間，技術又非常難，銷售過程也複雜，技術服務也複雜，但它不會太變成廉價的同質化競爭的東西。
第三是，當時我們在國內也沒有看到特別好的，研發過程和研發運維一體化的產品，我們看見的都是非常零散的，比如說在自動化測試、自動化發佈、自動化構建，都有很多產品和項目。
當時，做了哪些研發管理工具？
主要有三款，第一個是研發效能度量。我們認為，每個研發項目都需要投入資源，當我們投入十個後台工程師、五個前端工程師和幾位產品經理來完成一個項目時，研發管理者非常關注以下幾點：項目是否在預期周期內順利完成？項目的質量是否達到標準？團隊成員對最終產品的價值貢獻如何？這些都是研發效能度量所要解答的問題。
第二個是我們開發的一款工具鏈管理工具。在國外，這種工具通常用於整合研發和運維流程的工具鏈（即DevOps流水線）。
以上兩款產品首先管理的是研發過程的最前端部分——明確研發需求，並將任務清晰地分配給團隊成員，確保每個人都知道自己的任務和時間安排。這一步驟是確保研發敏捷性的重要環節。
第三款產品是針對在研發階段後期，工程師編寫代碼需要被集中託管的場景，就是在一個代碼倉庫中，對編寫代碼到生成可執行文件的過程，進行編譯構建。儘管每位工程師可以在自己的電腦上進行編譯構建，但現代軟件開發複雜多變，除了個人編寫的代碼外，還需集成多個開源組件和框架。由於不同工程師可能會使用不同版本的組件，這會導致不一致性問題。因此，正規且管理規範的研發企業通常會採用持續集成/持續交付（CI/CD）流水線。這是一種後台服務，它自動處理從代碼提交到構建的過程，確保所有代碼能夠順利轉換為可運行的系統或服務。
後來怎麼會與騰訊TAPD團隊認識？
2016年，我們做的研發效能工具產品就被騰訊TAPD團隊關注了，當時有幾個產品開發工程師來跟我們的工程師說，要不要一起交流一下。因為騰訊的工程師文化也比較濃。後來我們開始跟騰訊TEG的同學合作，對TAPD進行一些延伸，把我們做的研發效能工具作為插件補充到TAPD平台上去。比如，對開發前期階段的研發資源管理，以及開發後期階段的研發效能度量、研發效能洞察等。
所以一開始，TAPD還沒有對外商業化。
對的。
TAPD是什麼時候開始商業化的？是你們先提出做TAPD的商業化，還是騰訊？
2017年TAPD開始商業化，雙方共同商討的結果吧。我們覺得這個產品會幫助到國內更多研發企業，值得做商業，
TAPD一開始的商業化如何突破？
因為我們有和騰訊合作的契機，當時我們就開始從騰訊合作比較多的公司開始推廣，這些公司和騰訊的研發體系和研發過程較接近，也願意接受新的技術、新的軟件研發模式。差不多在19年左右，有已經推動了非常多的互聯網企業客戶在規模化使用了。
什麼時候有了商業化付費客戶？
差不多在19年末到20年初，才有大批量的商業化付費客戶。
從準備商業化，到真正開單中間經歷了一年半多時間，這個時間還是挺長的。
對，當時承擔的壓力也比較大。讓企業明顯感受到使用我們工具前後的效果對比，從而順利內部彙報、立項，並獲得預算批准和費用支付這是個曲折過程。
比如我們服務的一個航空公司，這個客戶也是連續多年花幾百萬的高價諮詢費，來了解敏捷研發該怎麼做，該怎麼度量他的過程。對於這種特別大型的客戶，他們通常已經對研發流程具備了很高的認知，但從理論認知到用什麼樣的工具和最佳實踐來落地必然是一個漫長且曲折的過程。
當時為了服務好這個客戶，我們的核心團隊紮根客戶現場，一個團隊一個團隊的手把手輔導，但一開始就要求他們完全採用騰訊TAPD的產品理念和具體流程規範把項目管理起來，客戶方面很多人認為不好落地、執行困難，因為理念感覺差距大，我們的工作推動也是極其困難。
直到後面，還是最後還是客戶的管理者，做出了一個重要指示說，既然引入了優秀互聯網公司的工具，不要想着完全按照自己的方式來改造互聯網公司的產品，而是應該學習借鑒一些互聯網思維。此後，利用我們卓術研發的插件產品和本地化實施，實現了客戶規範與騰訊產品之間的銜接和匹配以後，我們的路才慢慢順了，從最早的只有50人試點到100人，到1000人，3000人、5000人逐漸的規模化用起來的。
一年半多沒開單，那收入來源是在哪？
第一還是賣我們的一些工具和插件，例如研發效能度量、工具鏈管理、代碼倉庫等等，第二是做了一些軟件研發外包項目。
現在咱們公司一年營收已經多少了？
接近5000萬一年。收入主要有幾塊，一塊是和騰訊合作的銷售騰訊的TAPD和CODING兩個產品，屬於代理銷售類的業務，佔了超過50%，接近60%；第二塊技術服務類，結合騰訊這些產品給客戶做產品諮詢、運營支持、定製化開發，差不多是佔了30%左右，剩下我們的自研產品的銷售，就差不多20%。
從2014年到現在已經十年了，回顧這段路，確實走得很曲折，沒有經歷過所謂的爆發期，而是一步一個腳印地穩步前行。為什麼您能夠保持如此平穩的心態去做事情？
我們首先選了這個業務方向後，我們就知道是不存在着爆發性增長的，除非突然有大規模基建了，才會採購這個工具，不然小工具市場需求還是相對比較穩健的，
其次，我們選擇做的是工具類軟件，而不是依賴大量數據或運營推廣的產品。這意味着我們天然不需要過多依賴外部資源或大量的市場推廣費用（如買量）。作為工程師，我們更關注產品的實用性和用戶需求，確保產品一經推出就有實際用途，減少了財政壓力，使我們可以量入為出地進行投入。
最後，我個人的經歷也影響了這種心態。我沒有那種急於通過創業快速積累或變現個人財富的迫切感。相反，我更看重的是創建有價值的產品和服務，穩步實現公司的長期發展目標。
接下來有哪些發展規劃？
從時間規劃的角度來看，我們認為研發工具是一個長線的、漸進的生意。我偶然間翻出了2004年和2005年給研發團隊培訓時使用的PPT，那時就已經開始推行持續集成的概念。所以說，軟件開發過程中的工具建設早在二十年前就已經存在，只是當時的工具遠不如今天這般完善。
因此，我們制定的時間規劃是和騰訊再合作十年，從2014年到2024年，我們已經攜手走過了一個十年；而新的十年，我們打算將結合騰訊的平台技術和雲服務，融合我們對市場的深入洞察和認知，以及我們在除騰訊標準產品之外的能力補充，致力於為中國的開發者，提供更卓越的支持和服務。
從行業角度來看，我們與騰訊的產品部門已經制定了深入的合作計劃，重點將在2025年至2028年這三年內，將TAPD+coding模式深入推廣至金融行業的客戶。此前的合作主要集中在互聯網客戶領域，而現在我們已經有近百家金融客戶在使用我們的產品。因此，更大範圍地覆蓋金融行業客戶是我們當前的戰略選擇。
對於未來，我個人認為，DevOps的發展趨勢無疑是持續且快速增長的。根據市場調研報告（如State of DevOps DORA 和Gartner DevOps 魔力象限），國內外對DevOps產品的市場需求仍然處於快速增長階段。然而，就中國市場而言，DevOps用戶的滲透率還非常低，官方數據可能顯示不足5%，但我個人認為實際數字可能更低，甚至不足1%。即便如此，這也意味着未來的增長空間巨大，前景廣闊。
專題介紹
在過去兩年中，雷峰網深入探訪並調研了雲領域，撰寫了一系列具有影響力的行業文章。這些報告不僅在行業內廣為流傳，還直接促成了某些雲服務提供商的重大政策調整。從2009年起，中國公有雲市場經歷了飛速發展，而雲生態夥伴作為這一變革中的關鍵參與者與建設者，他們的貢獻不容忽視。
本專題致力於與這些雲生態夥伴展開深度對話，回顧他們共同塑造的雲計算行業的黃金歲月，並探索他們面對未來挑戰時的新策略與新方向。這不僅是對過往成就的一次致敬，更是對未來征程的一份展望。我們誠邀對此專題感興趣的從業者共同參與討論，或是作為受訪對象分享您的真知灼見，歡迎添加微信 mindy1857。
