但是，在TikTok之後，位元組卻再也沒能拿出一款可以突破業務天花板的產品。
這個期望，曾經被寄托在教育和遊戲上。
一年前，在位元組的架構中，大力教育、朝夕光年（遊戲業務）重要到和抖音並列，均屬於核心業務板塊。位元組也在遊戲和教育上也投入了巨大的資源——不僅僅是人力、預算、流量，還有罕見的耐心。
在位元組遊戲，員工們頭兩年不看ROI、雙月會不要求明確的進展，這種待遇在位元組極少能看見。
但是，教育、遊戲這樣的「慢」業務，在位元組卻並不算成功——
遊戲業務至今都沒能拿出一款有影響力的產品，教育更是花了三年多，也並沒有做出聲響，直到雙減到來。
早在位元組剛開始做教育和遊戲的時候，我就問了一些位元組之外的從業者。
他們的觀點出奇的一致：「位元組是做不好教育和遊戲的！」
同樣的問題，我後來也問了不少位元組內部的同學。
大部分人的反饋也是：「位元組就做不成長周期業務（教育、遊戲、硬件等）！」
那麼，讓人好奇的是，讓位元組不能做成長周期業務的原因到底是什麼？
這裡我先直接給出答案，後面再詳細闡述。
真正的原因在於位元組整個系統過於「急躁」，急躁阻礙了位元組做成每一個長周期業務。
基於這個結論，本文將會核心討論以下幾個問題——
為什麼「急躁」是導致位元組教育失敗的核心問題？
為什麼「急躁」會成為「位元組范兒」？
位元組如何改變「急躁」？為什麼沒成功？
為什麼說急躁的基因決定了位元組只能做好內容業務？
也提前說明一下，我訪談了很多位元組的同學，急躁的現象在位元組的很多業務線發生，包括教育、遊戲、硬件等。篇幅所限，本文僅主要展開位元組教育的內容。
一、為什麼急躁是位元組教育失敗的核心問題？
一款好的教育產品，得幫學生實現夠好的學習效果，才能贏得家長和學校老師們持續的支持。
公立學校的老師們，從一開始就不喜歡位元組。
當位元組教育的推廣人員找到學校，想要入校推廣自己的產品時，老師們會問：「位元組是不是就是做了抖音的那個公司？」
在老師們眼中，抖音是個讓孩子們沉迷、影響了學習的產品。
做出這麼個影響學習的產品的公司，能做好教育嗎？
於是，位元組的入校推廣，從一開始就比其他的教育產品更加艱難。
而位元組教育，果然也走向了老師們並不喜歡的「寓教於樂」方向。
位元組教育是怎麼「寓教於樂」起來的呢？
在位元組，兩月一次的OKR，使它實現了遠比其他公司更快的迭代速度。
指引迭代的，就是數據。
位元組關於教育的每個指標，都比競爭對手更快實現了提升。
其中，孩子的「注意力」，是影響教學效果的核心要素。
當評估一堂課的好壞時，孩子的注意力有多長時間集中在屏幕上、會不會把整堂課堅持聽完，是必須要被度量的指標。
而要提高孩子注意力，最快見效的方式就是「寓教於樂」——用遊戲化的方式讓孩子們玩起來，在玩中學習。
於是，「寓教於樂」作為能有效提高關鍵指標的手段，就在位元組的教育產品中被應用了起來。
但是，在很多資深教育從業者眼中，「寓教於樂」是個典型的急於求成的「外行想法」。
在一次與教育行業老師的交流中，我也曾經問過同樣的外行問題——
在他們的課堂上，學生投入度那麼高，是不是寓教於樂做得很好？
那位老師反問我：寓教於樂真的成立嗎？
數學啟蒙時，加減乘除也許可以在玩中學習，但真學到了三角函數、還有辦法寓教於樂嗎？
在他看來：玩的時候同學們就是在玩，並沒有在學習。從真正的教學效果上來看，寓教於樂反而影響了原本的教學狀態，長期效果並不好。要想提高學生注意力、讓教學效果更好，更多的時候還是要靠老師、靠教研，要把課程本身講得容易理解、有趣、易聽。
只是比起寓教於樂，這樣打磨講義、提高學生注意力，要花上更漫長的時間和耐心。
位元組教育「寓教於樂」的決策，是怎樣做出的呢？
在位元組，懂用戶、懂教育的老師們並沒有話語權，而擁有決策權的是產品、運營，但他們又常常沒做過教育。
不少位元組教育的產品經理和運營並不是「教育人」，而是「位元組人」。
他們選擇教育這條線，也並不是因為熱愛教育。
而是因為「教育是一條有資源的新業務線，新業務線才有快速上升的機會」。
於是轉崗來了位元組教育。
既然來，就是奔着機會來的。在做事時，也要追求快速出成績和快速晉陞。——而他們此前並沒有教育行業從業經驗。
於是，外行而急躁的決策，總是不斷發生。
不過，哪怕產品和運營的方案有問題，如果能改正，也來得及。
至少，這些問題老師們是看得出來的。
然而老師們的反饋，並不能影響位元組的做法。
外部公立學校老師的反饋往往會被業務人員忽略掉。
這些老師很關注孩子課後會在哪裡補習、用的是什麼樣的教育產品。他們看到位元組的教育方式，也會反饋：這個課不能這麼講呀，能不能改改？
這些反饋，通過銷售人員提上去，卻總是石沉大海。
同樣會石沉大海的，還有老師們關於教學方案的反饋。
課外教育，本應是學校教育的補充。
公立學校的老師們知道當地考試更愛考什麼，也清楚自己講課時更難講清楚、希望強化的知識點。這些，老師們也希望位元組能在教學時更側重一點，從而幫到老師們的教學工作。
老師們把訴求反饋給位元組的工作人員。然而，這些反饋，大多數時候也不會得到回應。
我問過一位位元組教育的銷售：這些反饋是怎樣被無視的？
他說一般反饋給產品經理，他們說「知道了」，就沒有下文了。
因為產品經理們也是奔着晉陞和業績來的。
他們總是有更高ROI的任務要完成，而這些反饋，處理了也並不一定能換來數據的提升。
「處理反饋ROI太低！」
久而久之，他自己也就懶得反饋了。
「那這些反饋至少會被寫在文檔里吧？這樣未來至少還有機會被人整理和解決？畢竟位元組的文檔文化那麼著名。」
他說：文檔寫了給誰看呢？
這樣整理反饋的事兒吃力不討好，誰會有耐心干呢？
老師們反饋的問題，看起來總是ROI太低，不值得解決。
實際上，會被位元組忽視的，不僅有來自外部學校老師的反饋，位元組內部負責生產教學內容的老師們的反饋，也同樣會被忽視。
在位元組的AI教育，位元組會讓算法基於孩子們的學習數據，針對每個孩子提供不同的教學內容。
掌握得好的孩子，就講得簡單一點；掌握不好的孩子，就重點展開、細細的講。
位元組內部的老師們需要為每一個知識點，提供「難、中、易」三個不同的講授版本，老師們的產出，也被嚴格的定量度量，必須要在指定時間、產出指定數量的內容。
但是，有些知識點就是很簡單，沒辦法、也沒必要講出三個不同的版本。
同時，產出好的教學內容也需要時間，時間短了、質量就很難有保證，而質量遠比數量重要。
老師們把這些問題反饋給教研負責人，希望通過教研負責人反饋給產品和運營。
然而，教研負責人反饋上去，仍然石沉大海。
因為處理這些反饋，會拖慢進度。
讓老師們慢慢打磨教學內容，也會影響項目的時間。
結果，老師們面對的還是越來越緊張的時間和工具人的待遇。
於是，不管是外部的學校老師、還是位元組內部的老師，都無法改變那些看起來有問題的產品決策。
但是，這些老師們才是真正懂得教學、也理解孩子和家長的人。
而孩子和家長，才是教育產品的用戶。
讓不懂用戶的人決策，怎麼可能做出好的產品呢？
相比之下，其它教育從業者是怎麼做教育的？
在真正的教育行業，老師們有絕對的話語權。
在產品決策上，常常是老師們說了算，當老師們想做什麼，會找到產品經理，說「下個學期我需要這個功能，必須上線！」
面對強勢的老師，產品經理們難免會覺得不太舒服。不過，產品經理們也深知「讓老師決策會更好。老師們才是最懂學生的人！」
此外，老師是需要花時間長期培養的。
不少老師，在講台上站了十年以上。他們在漫長的工作中，形成了對用戶的理解和對教育的熱愛。一些老牌機構的很多產品經理和運營，也都是由老師轉崗而來。
這些能持久堅持下來的員工，真的覺得自己在「教書育人」，必須為學生負責、為教學效果負責。他們真的相信，足夠好的教學效果才會帶來口碑。
能長期贏得家長們選擇的絕不會是營銷、價格，而只能是實打實的教學效果和由此帶來的口碑。
而要實現好的教學效果，必須要日積月累、一個個知識點的打磨。
而打磨的依據，不只依賴於老師們漫長時間積累的課堂感覺與教學經驗，還依賴於對一線反饋的持續關注。
而關注一線反饋，永遠是個吃力不討好，低ROI、又需要持久堅持的事。
反觀位元組，在它們追求ROI的過程中，每一個指標的數據都在快速提升，但是真正影響長期效果的教學質量，卻總不能得到應有的重視和投入，口碑、信任也就始終沒能形成。
為了求快，位元組教育研發大量產品，期望取得革命式的效果。這些產品在外行看似合理，但在內行看起來並不接地氣。
比如——
幫助孩子寫作業的「智能檯燈」，攝像頭拍攝孩子們的作業內容，孩子遇到了難題「哪裡不會點哪裡」，檯燈總是會給出解答。——在外行看來，這個檯燈極好的幫家長釋放了輔導功課的精力。但在內行看來，學習是反人性的，有問必答的檯燈也讓孩子們習慣了「不會就問」，在孩子作業越寫越快的同時，也讓孩子們越來越少主動思考。
對標VIPKID，主打北美外教一對一口語教育的GOGOKID——北美外教是好，但是成本也更高，甚至連VIPKID也始終沒能跑出盈利。
還有基礎教研都還沒紮實，就直接上了算法決策的AI教育。
毫不意外，這些急於求成的產品，都漸漸在市場上失去了蹤影。
二、為什麼「急躁」會成為「位元組范兒」？
在位元組的很多部門，「急躁」幾乎是一種人人都能感受到的氛圍，簡直成為了「位元組范兒」的一部分。
這樣的急躁到底從何而來呢？
在和很多位元組��學交流后，我意識到，急躁來自於三方面因素：
第一，來自於晉陞、淘汰等組織規則。
在大多數公司，是半年做一次規劃。但在位元組，節奏被拉快到了雙月。
雙月一次的OKR，每次OKR必須帶來數據上可見的業務提升，大大拉快了迭代的速度。
而如果連續兩次OKR的結果都不好，拿了最低檔評價，就會被淘汰掉。
為了生存，為了每兩個月明顯的OKR數據提升，節奏自然就快了起來。
第二，來自於身邊人的氛圍。
與快速淘汰相對應的是，也總有人可以拿到超常的結果、快速晉陞！
身邊總能聽說「某個九零后在多短的時間內成為了高管」，甚至於九零后韓尚佑成為了抖音的總負責人。
誰不想成為這樣的人呢？
而且，位元組靠着高工資、簡單的氛圍、極快的上升通道，招到了市場上最聰明、也最努力的一批年輕人。
位元組內有着互聯網公司中幾乎最嚴重的名校崇拜。
一個位元組最喜歡的候選人是這樣的：名校畢業、歷史上實現過超常的業績，最好還創過業。
而把這麼一幫習慣了競爭、習慣了快速成功的聰明人放在一起，「你什麼也不用做，他們自己就會捲起來」。
第三，人員總是比其他公司更快速的流動。
在大多數公司，團隊是穩定的，一個人會在同一個崗位上干更久。要是動作太短視，長期問題有一天爆發，坑的還是自己。
但是在位元組，員工流動極為快速。
下個OKR 周期，自己還會不會在這個位置都不好說，無需為長期的影響承擔後果，長期影響自然也就沒那麼重要。
在有限的時間裡抓緊做出業績才是最重要的。
大家比較的、追求的業績，是什麼呢？
都是「數據」。
在位元組，數據是唯一的共同語言，是評價、晉陞、協調資源等一切的基礎。
這麼多人追求數據的快速提升，不會出問題嗎？位元組沒有意識到嗎？
其實，位元組也意識到了問題。
在位元組的數據體系中，本來也有對抗急躁的短期行為的機制的。
比如——如果真有人想要提高教學質量，教學質量的影響是長期的，在短期很難看見，他也可以通過這個機製得到資源、也讓自己的業績被認可。
他需要先找到可度量教學質量的目標，比如「家長與學校老師滿意度的提升」。
在位元組，每個項目的發起人要自己提出「項目的影響可被哪些指標度量？」——這個評價方式，需要由管理者和相關方評審確認。
為了通過評審，在提出指標時，他需要論證：教學質量提高，可以通過家長與學校老師滿意度的提升來度量；而家長與老師的滿意度提升，會帶來續費率的提升；續費率提升，會帶來未來收入與利潤的增加。
這套邏輯，只要得到管理者的認可，他就可以拿到資源、拿到業績。
而他的業績，也會成為他的管理者的業績。
在管理者向上彙報時，為了證明自己的業績，也會把同樣的邏輯講給更上級的管理者。
層層向上，最終，整個業務線就會習得這個關聯於長期價值的新指標「家長與學校老師的滿意度」。
當某些項目，有利於短期指標、而傷害了長期指標時，為長期指標負責的同學，就會看到問題，層層升級、找到數據分析人員，由數據分析人員評估對長短期指標的影響，最終由更高級別的決策者完成取捨。
於是，長期利益得以保障。
這套「人人發現、人人可以提報，而整套體系會從所有人的認知中學習」的數據建設機制，本來是可以解決長期影響總是難以被看到、總是被傷害的問題的。
但是不好意思，在急躁的氛圍下，在很多團隊，這套機制並沒有按設計者期望的方式運行——
畢竟大家是要每兩個月實現一次數據提升的。
長期指標更難被觀測、有可能不能被接受、提升起來也需要付出更大的成本——提高教研能力哪有寓教於樂來得快呢？
於是，更多的人會選擇提高短期指標。
因為評價指標是他自己提出的，為了說明自己的工作更有價值，他會有意無意誇大自己工作所提升的短期指標的意義。
而如果這些提高短期指標的動作，會傷害某些長期利益，那個長期指標的意義，也總是會更容易被低估、甚至被藏起來。
在這一點上，所有管理者與員工的利益是一致的。
管理者也和員工一樣，希望快速出成績、希望自己也可以快速的晉陞。
於是，管理者、管理者的管理者也成為了員工的共謀。
最終，很多本來就難度量的長期影響，總是會被低估、甚至藏起來；而更容易度量和提升的短期影響，總是會被賦予更大的意義和價值。
本該起到修正作用的機制無法運作，位元組也就在「急躁」的路上越奔越快——
年輕的員工們總是去追逐新項目，哪裡公司看重、哪裡剛剛起步、有「低垂的果實」，哪裡才有機會。很少有人有機會和耐心，花長時間做好一件事——如果你這麼做了，幾乎很難晉陞，甚至根本活不下來。
於是，每次新項目出現，總會有渴望快速成功的年輕人轉崗過去，雖然在位元組轉崗，也會需要原團隊管理者的同意，但是當有人提出轉崗的這一瞬間，管理者們知道人心走了、挽留也沒有用，常常並不會挽留。每個新項目，總是對老團隊的一次衝擊。
在一個普遍急躁的氛圍下，只有更快的業務、更快能出成績的管理者才能得到支持，位元組的速度只能越來越快。
由此，來自於用戶、老師的反饋總是被忽視，反饋的問題如果不能直接影響指標、不能在考評周期里被觀測到，解決了也沒好處。更何況，很可能員工根本就推不動，因為合作部門也不會做這種沒有ROI的事兒。
但是，正是無數這樣的小事，影響了長期的體驗。
在好未來和新東方，如果一個教育產品要終止服務，也會堅持把孩子們的後面幾個學期的教學計劃教完。畢竟在報名時，產品給了用戶一個長期的教學計劃、用戶們也曾經對課程寄予了厚望，要對用戶的期望負責。但是在位元組，一個教育產品的結束，總是突然的，結束就結束了，退費后就果斷關停。
三、位元組如何改變「急躁」？為什麼沒成功？
位元組也意識到了急躁的問題。
他們意識到對於教育、遊戲這樣長周期的業務，必須有耐心，必須有更長時間的持續投入。
張一鳴在很多場合說：「要長期有耐心。」
位元組教育的負責人陳林也不只一次強調：「前三年不考慮盈利。」
但是，這些並沒能改變團隊的急躁。
一般遇到這種情況，我們會簡單歸因，說「急躁」是位元組的「基因」。
但細看呢？
所謂基因，其實是由一系列要素構成的穩定態。
這其中包括了——
團隊人員。
晉陞評價等管理機制。
企業氛圍。
原有的優勢。
在位元組，人是急於證明自己的，管理機制是追求快速突破的，急於證明自己的人在求快的管理機制下形成了急躁的氛圍，位元組的資源也只會向那些能快速產出成績的個體和業務集中。
而能做成長周期業務的企業們，常常會有另一套與位元組截然不同的基因——
第一，相信長期價值、有耐心的團隊。
員工們是「相信」教育這件事、和有耐心的。與位元組的焦慮、快節奏不同，這類企業的員工們多少有點書生氣，對於教育，有着自己的使命感。
第二，使命驅動、管理過程的管理機制。
一旦涉及到長期影響，最怕的就是員工們為了個人利益各自解讀：某個指標是我實現的，就說這個指標更重要，別人實現的指標，肯定不如自己的重要。
所以，做長期業務的公司，對項目的評價方式常常是自上向下統一的，某類項目必須度量什麼指標，絕不能給員工太大的解讀空間。
另外，教育的影響實在是太長期了，很多長期的影響，靠數據計算，算不出來。成為長期業務評價標準的，除了數據，更常見到的是使命和價值觀。
當然，數據也很重要。但驅動員工們行動的，首先不是數據，而是使命和價值觀。
只有先基於使命和價值觀，「相信」這麼做會有好結果，員工們才能不依賴於數據反饋行動起來。
對於長周期業務，看到結果需要更長時間，要少出問題，就不能只管結果，必須管理過程。所有人的經驗沉澱為可以不斷高質量複製的流程。
第三，更有安全感、不着急的氛圍。
最終，這類企業的工作狀態比起大多數公司也更像是校園，有種「不着急」的、互相幫助的狀態。
所有人都感覺是在「做教育」。也更有「安全感」。
而在位元組，大家更感覺像是在「做商業」和「把握機會」。
全員講話時，位元組教育線的負責人口中，提到更多的是「我們有怎樣的資源、這是個怎樣的機會」，而從不會提「我們到底要做怎樣的教育、要為教育行業解決怎樣的問題。」
第四，在優勢上。
日積月累，對教育的理解和耐心，也成為了此類企業的優勢。
當企業員工們體驗過由長期投入、贏得口碑帶來的成功后，也會相信只有持續做好教育，才能贏得持續的成功。
而在位元組，大家相信的是「大力出奇迹」和「快速迭代」，資源也只會向那些能快速帶來成績的業務集中。
而「基因」是如此強大，當不能從根本上改變整套基因時，哪怕位元組意識到了問題，只改變有限的幾個要素，也沒法與基因對抗。
剩下的要素總會把你拖回原有的基因里。
第一，位元組很難招到真的有耐心、懂教育的人。
位元組意識到了，自己進入的是新行業，需要招到懂行和有耐心的人。
於是，位元組教育也從其他教育機構挖了不少老師。
但是，他們挖來的老師們顯著更年輕、教齡也更短。
他們仍然沒那麼「懂教育」。
不少老師在其原來所在的教育平台還沒結束「脫產培訓」，也還不能「登上講台」。在位元組向他們伸出橄欖枝時，他們不僅收入能大幅上漲、也會更快登上講台，位元組教育可以成為他們職業發展中的「捷徑」。
更何況，做出了抖音的位元組跳動，是如此大的一個品牌，是遠比其��來所在的公司更值得自豪的「大廠」。
於是，更多的老師們加入位元組，不是因為「教育」，而是因為「位元組」。
而那些教齡長的老師們，常常更難被挖動。
雖然位元組也會給出更高的工資，但這些老師教了很多年學生，對教育有了感情、也有了追求。他們更珍惜自己的話語權，相信只有「花時間」才能「懂教育」，也只有「懂教育」才能「做好教育」。
所以，教齡長的老師們並不看好位元組的教育。
第二，哪怕招到了有耐心的人，也會快速被位元組的管理機制同化。
不少加入位元組的教育人，一開始也是重視老師們的教學經驗和體驗的。
剛加入位元組時，看到很多位元組的做法，還會覺得「不對」；看到體驗問題和用戶反饋的問題，自己很想去解決，也不理解為什麼其他人明明看見了、卻就是不解決。
但是，很快，推動了幾次，就會發現這些問題沒有ROI、根本推不下來。
收到的總是負反饋。
久而久之，再遇到時，也就不再行動。
當不再需要行動時，對那些曾經很敏感的體驗問題和用戶反饋，也就慢慢不會再去關注了。
再看到問題時，也就不會覺得是問題。
一個「教育人」就被同化成了「位元組人」。
也只有被同化的教育人——懂得按照ROI的邏輯行動，懂得用數據去驅動資源、去與其他人達成共識，才能在位元組晉陞，取得影響力。
但是，這樣的人數量並不多。
更多的老師，雖然有經驗，但是並不能用數據的語言闡述清楚經驗背後的邏輯，也就不能說服他人、不能推動項目，也就難以晉陞。
數據語言，成為了在位元組能否晉陞的主線。
這條線卡掉了有經驗的老師們。
在位元組教育，最終升上去的、擁有更多決策權的，都是熟練掌握數據語言、而不懂教育的老位元組人。
第三，哪怕有堅持長期價值的人活下來、晉陞了，也會敗給氛圍。
他在做更正確的事兒，而周圍的團隊總是能更快做出成績。
很快，他會發現，骨幹的小夥伴們離開了，轉崗去了能更快晉陞的其他團隊。
當速度慢下來的一刻，資源也同樣會離他而去。
不管是研發、還是流量，他們也希望自己的資源能更快的換回成績，會去支持那些更快能取得效果的業務。
這就是當任何一個企業，想要挑戰原有基因時，會遇到的難題。
要想成功對抗基因，必須同時做到兩件事：
第一，要改就改全套，改變部分要素並不會奏效，只有所有要素同時改變，才可能成功。
第二，與原有的環境、原有的基因彼此隔絕。
而要想做到這兩件事，常常需要先找到一個「相信業務」、「相信業務長期價值」的負責人。
真正做成了長周期業務的公司，他們常常都有一個熱愛這個行業的領導者。絕大多數成功教育公司的創立者，都是老師，也常常都是這個公司最好的老師之一——
好未來的張邦鑫，是好老師。新東方的俞敏洪，同樣是好老師。
因為只有在講台上站過足夠長的時間、直接面對過足夠多的用戶、做得足夠好，他才能懂教育，才能知道做好這件事，需要什麼樣的價值觀、什麼樣的管理機制、和需要怎樣的過程。
而當位元組決定做一個長周期的業務，不管是教育、還是遊戲。
同時決定讓一個並不真正懂和熱愛這個行業的位元組人，成為這個新業務的負責人時。
就已經註定了他無法戰勝基因，只能沿着基因定好的軌跡前進，也就註定了業務不可能成功。
四、急躁的基因，決定了位元組只能做好內容業務
位元組過去的成功，來自於選擇了今日頭條、抖音的業務，並形成了最利於讓這樣的業務贏得競爭的組織能力——
數據驅動、ROI導向、鼓勵員工自下而上的決策、鼓勵快速試錯。
但是，這樣的組織能力，同時也形成了「急躁」的基因。
就如每個硬幣，總是有兩面。
急躁，決定了一切快速見效的事，位元組都能做得比別人都好；而長期見效的事兒卻也因此很難做好。
在抖音和頭條崛起的時代，算法作為新技術、快速革新掉了原有的內容平台，有算法技術支撐的內容業務是一個可以「快速見效」的新業務，於是，位元組取得了不可思議的成功。
但是教育、遊戲、硬件，這樣需要長期投入，在投入期註定有很多動作、很長時間看不到效果的業務，位元組的團隊不會有耐心選擇正確的道路、真正把它做好。
於是，位元組的邊界由此誕生了。
「快」業務，成為了位元組的天花板。
適合位元組的「快」業務，必須同時符合如下三個特點：
第一，鏈條短。
鏈條短才能見效快，迭代、試錯的成本才低。鏈條之間的耦合也更少。
第二，門檻低。
常常阻礙一個業務快速取得成效的，就是「門檻」。
如果行業現有的從業者們已經做得很好了，後來者必須先跨過「門檻」，做到和其他人一樣好，才能看到成效。
門檻高的業務，也不可能快速見效。
第三，天花板足夠高。
今天的位元組，早已是個龐然大物。
小的成就，並不足以吸引位元組的注意力、滿足位元組的胃口。
能夠幫助位元組提高天花板的，新業務的天花板就要足夠高。
同時符合鏈條短、門檻低、天花板足夠高的業務，我能想到的只有「內容」。
於是，在位元組的基因下，「內容業務」就成為了位元組難以突破的天花板。
五、最後
讓位元組不能做成「長周期」業務的，是整個組織的「急躁」。
而這個急躁，深深的種在位元組的基因里。
急躁決定了位元組在做任何一個「快」業務時，都能實現更快的迭代速度、擁有他人難以企及的優勢。
卻也限制了位元組的天花板，使得位元組能做好的業務，只有內容。
不過，位元組也是有轉機的。
2B的飛書，本來也是個需要長周期發展的業務。
企業服務總是有很高的門檻。
總是需要團隊投入更多的時間和耐心，才能真正了解客戶的需求。
然而，飛書本來是位元組的內部產品，服務位元組時的技術積累，幫助飛書跨過了企業服務的門檻。
每個飛書的團隊成員，同時也是飛書的用戶——「自己就是用戶」幫助飛書的同學更容易理解客戶的需求。
這給了飛書成功的希望。
收購Pico，也與位元組此前做硬件的思路不同。
這一次，位元組並不打算從零做起，而是藉助收購，直接跨過行業門檻、跨過漫長的技術積累期。
位元組正在找辦法，通過這樣的方式，把長周期的業務變成短周期。
位元組的教育，也是有轉機的。
在教育行業雙減、位元組的教育也裁員之後，教育變成了一個「沒有機會」的業務。那些急躁的位元組人從教育離開了，留下的，反而更多的是教育人。
一半是因為，他們並沒有其他的出路。
一半是因為，他們對教育，仍然有情懷和信仰，並不想離開。
第一次，位元組教育終於慢了下來，開始像一家真正的教育公司。
參考資料：
https://www.zgswcn.com/article/202010/202010301623201200.html
https://zhuanlan.zhihu.com/p/20522759
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