增長與你想的不一樣,利用「定位」技術帶來螺旋型增長

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定位是非常有趣的一門學問。

有趣的是,企業在最初創業時往往一開始不會思考定位問題。企業會開始思考定位問題,通常是以下幾個時機點:

  1. 現在事業無法得到合理的營收,尋找突圍
  2. 現有事業遭受到強大的競爭對手,尋找突圍
  3. 現有事業營收遇到增長天花板,尋找突破

這三個情況,其實都歸因到了一個共同點:「增長問題」。

當企業開始研究「定位」這個議題時,往往是「增長」出了問題。

如何尋找自身的「定位」

市面上關於「定位」與「創新」這兩個話題,有非常多相關的書籍。

不過往往很多企業研究定位,反而是越走越岔路,反而越研究越進坑。

當我們在說「定位」這件事時,很多人想到的 USP,Unique Selling Point。獨特銷售主張。

然而,獨特銷售主張是指公司產品的哪樣特點呢?

我認為要深入找到公司與品牌的「定位點」,必須深入探討一組公式

需求 = 場景 x 痛點 x KPI。

也就是市場的需求,是消費者在「何時」感受到了「什麼痛楚」,在當時需要「什麼樣水準的解決方案」。

增長通常會出現這幾種狀況

其實我認為市場上的「需求」一直都在。

所謂的增長天花板,其實是以單個平面維度下去思考的結果。

增長是一個螺旋梯一樣。你以為增長勢能不見了。其實只是在單個面上增長方向盡了。將「場景」「痛點」「KPI」切碎了重新連后,會在另外一個維度重新生成增長,直到看見一條新的增長線。

所以。我們要做的,並不是去拚命的抓破頭,硬是去找出我們的產品跟其他人有什麼不同。而是要深入去思考,我們是在捕捉哪一條需求。他的需求三要素又是怎麼連結起來。

從 Netflix 屢次創造第二曲線看創新

Netflix 是在互聯網史上非常有名的公司,第一次肉眼可見的創新,打敗了百視答,成了DVD + 串流影視行業巨頭。而且目前又在進行了第二次肉眼可見大創新,企圖顛覆好萊塢。

是 Netflix 天賦異稟能夠善於抓住時代背景,做出合適的轉行創新嗎?

不是。其實,Netflix 從頭到尾都在滿足同樣一群人、同樣一種需求。只是他們善用科技與場景,牢牢抓住需求公式,不僅抓住時代風口並建立起強大護城河。

Netflix 本質上是餐館生意

很多人一直看不明白 Netflix 是怎麼賺錢的。因為 Netflix 之前是做租 DVD 起家的。後來成功轉型搞 Streaming。現在變成狂拍自製片。拍片砸錢不手軟。

看不懂模式股價公司卻不斷增長。

很多人對它們財務與操作手法質疑。看了網路上報導, Netflix 也只說這不是什麼問題,在財務上只有一個目標,就是增加訂閱戶。

「增加訂閱戶」。不可能這麼簡單吧。每個網路公司都這麼聲稱。

到底 Netflix 有什麼獨特之道?所到之處,勢如破竹。

Netflix,其實本身就是一種餐館模式。人都需要吃飯。同樣的,人的注意力也需要被滿足。(跟吃飯一樣)

以前吃飯的時間是固定的。比如說每個人都是固定六七點下班,周末也休假。當時科技就是租 DVD 休閑。

所以影集的模式就是一周一連載。但是隨著上班型態改變,科技型態改變。很多人晚上八點是看不了劇的。回到家都 11-12 點了。只剩深夜秀,非常悶。

比喻來說,人作息時鐘變了。所以人沒辦法在晚上八點飯館開飯,但晚上十一點只剩麻辣小龍蝦。

所以人們會怎麼做呢?結論是他會去買冷凍便當。也就是變通個方法,去抓隔天出字幕的盜版影集,或者是乾脆等連載完一次看個夠。

所以 Netflix 的看片特點,就如同隨時可微波的便當一樣,隨時可吃,並且允許一次吃七個便當。

Netflix 如何打敗百視達?

當然,Netflix 也不是一開始就這麼厲害的。而是一間小公司。

在很久以前 VHS 與 DVD 還盛行時,大家都是開車到百視達去租片的。當時看片需要單片出租,有嚴格時間限制,並且有高額違約金。

Netflix 剛創業時的角度,從消費者的痛點切入:

  • 需要開車去租片 => 可以請 Netflix 寄給租片者,並且可以郵寄返還
  • 店裡面租不到冷門片 => Netflix 租得到
  • 逾期寬限時間短 => 逾期寬限時間長                                                                                                                                     

當然,這使得 Netflix 先取得了市場的一部分份額,但不足以擊敗百視達。

Netflix 擊敗百視達的轉捩點:15.95 無限租片

Netflix 真正打敗了百視達的設計。是將單片租借制,改成了吃到飽模式。消費者只要付 15.95,手上可以同時有 4 部片子,沒有還片期限。還一片就可以再借下一片。

這一步棋徹底解決了消費者的痛點。

原本消費者最大的痛點在於「還片」。很多消費者不是不想還片,而是片真的沒看完。但是原先設計還片的機制設計的很死板,逾期金很高。

Netflix 一舉取消了逾期金這件事。且改為月費吃到飽。讓消費者覺得十分划算。

且每個月繳納費固定費用這件事。大大保障了 Netflix 的現金流。自此以後,Netflix 業績開始大幅增長。

第二曲線:DVD 租賃改為串流

後來,隨著科技進步。Netflix 決定開拓線上串流市場。起初,因為頻寬昂貴,這項業務是非常賠錢的。許多股東也非常的不諒解。

但是,Netflix 毅然而然的轉型。從 DVD 轉型線上主要解決了兩件事

  • 消費者租片能夠更快,隨時隨地都能看片
  • 消費者租片這個環節,再也沒有還片環節

Netflix 當時起步時,是用了 3000 萬美元與 StartZ 談了2500部電影與影集的播放權利。4年到期后,StarZ 將續約費用提高到 3 億美元,Netflix 拒絕了。

Netflix 自己不擁有影片版權,而與第三方談時間與部數的痛點是:片庫有限,消費者始終會看完站上熱門票。並且版權續約費用昂貴。

所以有短時間,Netflix 上面新增了大量 Stadnup 喜劇、紀錄片、老影集。因為這些片子版權費用低,而且深受消費者喜好。

後來 Netflix 摸清楚消費者需求后,又開啟了另外一環變革。

Netflix 第三曲線:重新發明好萊塢

因為版權費用太貴。Netflix 開啟了自製劇集之路。並且目前嘗試重新發明好萊塢。

其實,消費者一直有看好片的需求。

然而,好片是什麼?好片一般來說,可以拆解成兩個元素「好演員」+「好劇本」。

而有名氣的好演員(如鋼鐵俠)一般來說非常貴。Netflix 近來大量了啟用 MCU 的其他演員(美國隊長、獵鷹),來拍 Netflix 的影集與電影。

利用 MCU 的名氣來引流,但實際上成本降低許多。

另外,好劇本的定義見仁見智,並非劇情高潮迭起,才能稱之好劇本。在串流平台上,能夠西引用戶的反而是喜劇、做菜節目、懸疑紀錄題材。

因此,Netflix 甚至推出了由鋼鐵俠導演強法洛主持的做菜節目,首集竟然有許多漫威演員出鏡,如鋼鐵俠與蜘蛛人。吸引了更多粉絲。

本質上,消費者有消費好內容的需求。以前從每天一次,只能在電視機前面。到了每天數次,在家中各個角落。

而 Netflix 就是當中的渠道商,第一階段:致力於消費者更容易取得影片,更少麻煩。第二階段:致力於讓好內容取得的費用更便宜。

所以 Netflix 中間的跨越二次曲線並不是運氣好,而是螺旋型成長的一個過程。

Netflix 的兩次創新,實質是同一需求

有很多人看不懂 Netflix 的兩次戰略,以為 Netflix 正在轉行。其實 Netflix 一直沒變,處理的一直是同個需求。

而是時代與科技改變了。所以消費者在不同場景的不同痛點與期望的 KPI 也有了改變。

如何精確定位?定位是什麼,不是什麼?

定位的意義,應該是你的企業「本質上在解決什麼重複性的問題」,而你的企業可以在特定的場景(越高頻的越好)下,可以以自己優勢的方式,解決的更有效率。

所以當企業要做定位時,需要先行調研的是:

  • 你的客戶身處在什麼場景,有什麼樣很痛的需求?(先將場景全列出來)
  • 你的產品有什麼特性?(先將特性,全部列出來)

通常消費者使用一個產品,往往不限於單一個場景。而創業,並不是每個場景都需要去解決,而是挑出最常出現的場景去解決。

比如,同一個產品,不同特點。就有小時級、天級、周級、月級的需求。所以,當你打造產品時,應該去考慮,我們目前正在想要添加的這些個功能、需求,使用的時間頻率?

再來,需求有分成三種:

  • 痛點:消費者不計一切代價都要辦到的
  • 癢點:消費者意識到,但現在解決不解決無所謂,還可以忍着
  • 盲點:消費者完全沒有意識到這是個問題,或者意識到,但認為解決代價太大或市場上沒有解決方案

通常不是痛點的需求,沒有太多的實做必要。癢點的解決通常只能當作一個亮點,而不是發售點。

定位這門學問中,值得注意的是,有三種特性不是「定位需要的特點」,這三種特性是:價格、品質、服務。

然而這也是大多數企業在做定位時,最容易自以為的優勢。價格、品質、服務充其量只能作為「防禦點」,而不能作為「進攻點」。

這是這三點在市場迭代,資本投入時,市面上所有產品會同步進化。因此無法形成有效特性。

小米最可惜也最嚴重的錯誤是,主打了價格、品質、服務,並無獨特亮點。而手機是一門利潤非常薄的生意,小米在主業上幾乎無利可圖。

小米有着良好的產品與領先的科技。卻在時代競爭下,越來越無特點。反觀傳音在非洲,憑藉着獨特的黑人自拍(一般手機專為白人設計,沒有手機能夠讓黑人自拍也很帥的)優化打下了一大片江山。所謂黑人自拍才是產品特點。好價格、好品質並不是。

小米為了突圍,於是利用既有的銷售網路,銷售起其他的民生消費品,如充電寶、牙刷等等其他用品。然而,這些產品還是有着同樣一種戰略性的錯誤,銷售低價、品質高的產品。

小米活生生把自己做成了渠道商。然而,渠道商最不應該的是自己產制商品。小米若作為渠道商,真正的對手是拼多多。然而,拼多多不需要存貨,低價市場面對的人群,也不考慮品質。

如何尋找市場上真正的需求?

定位大師特勞特也說:「定位不是有關於你做什麼,而是你的競爭對手做什麼。」

李叫獸在他的 14 天改變計畫(文案框架課)裡面提到「消費者並不是做出最好的選擇,而是比過去的某個選擇感覺更好的選擇」。

所以,在你找到高頻場景、大痛點、及其對應 KPI 后。你應該做的,並不是馬上投入開發,而是去看,為了滿足市場上需求,你的競爭對手做了什麼。

李叫獸整理了十種需求本質:

  • 低價
  • 過程體驗
  • 新穎
  • 便攜性
  • 可達性
  • 訂製化
  • 性能
  • 高端
  • 降低風險
  • 理想自我

消費者在這十種需求中,為什麼需要選擇你,過去消費者的默認選擇又是什麼?

將之寫下來。

當我們寫下來時,當然,某些觀點可能淪為自 HIGH,這也無妨,當你在整理這些需求時,這些「特性」會針對不同的人群,產生不一樣的化學反應。

而我們再從這些答案當中,找到最能切入的角度。

這裡有個可以參考的框架。這是周郁凱在遊戲化實戰中,提出的一個八角理論。他提到人類由八種核心動力驅動。在這八角中,下面是短期驅動力,上面是長期驅動力。

以短期驅動力的角度,效果遠比長期趨動力的效果明顯許多。

然而,在同樣一個需求特性中,不同人群中也有不同的反應。

若我們更進一步,使用馬斯洛需求來分類。比如說一件日用商品的低價與否,在收入較低的人群裡面,屬於「安全需求」。

但是若是一件貴重的首飾,在收入較高的人群來說,價格高反而屬於「安全需求」。並且購買首飾這個行為,反而同時屬於「尊重需求」

總結

行文至此,做個總結。

其實,當我們在講「定位」問題時,其實談的是「增長」問題。

而一個需求市場有三個階段:稀缺、品質、場景。

當市場上什麼方案都沒有或者是很爛時,這時候只要有產品,就能賣得很好。

到了下一個階段,當市場上陸續出現一些方案時,這時候大家比拼的是品質、價值、服務。

而到了全飽和的情況下,這時候,就進行到了最終階段的在細分場景裡面找需求。

一旦找到了特定場景里的需求,並且在時代相對應的科技配合下,就可能爆發下一波稀缺。比如 PC 時代跨向了 Mobile 時代,就製造了一大波稀缺。

所以當你的企業,在增長遇見瓶頸時,首先第一件事情要做的是,察看自己的產品處於市場發展的哪一個階段。不同階段的主攻策略非常不同。

再來才是去思考,你的產品的特性,在哪些場景中,解決具有更大的優勢。

一向都是快速的打敗慢速的。高頻的打敗低頻的。

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