楊峻:行業隨筆—家電汽車和房地產行業數字化轉型淺析

本文由36氪企服點評專家團楊峻原創。

36氪企服點評專家團——楊峻

 

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筆者在2017年3月到2018年6月間作為甲方負責人主導了海爾10年來最大規模的服務數字化轉型項目,在此之後又接觸不少汽車和房地產客戶,有一個突出的感受就是:家電行業的今天就是汽車和房地產行業的明天,4S店和物業未來的轉型道路會和家電行業殊途同歸。

讓我們回顧一下近幾十年來中國的幾大件發展變化就會發現其中規律:

70年代的三大件:手錶、單車、縫紉機;

80年代的三大件:冰箱、彩電、洗衣機;

90年代的三大件:空調、音響、錄像機;

2000年後的兩大件:汽車和房子。

70年代盛極一時的三大件要麼退出歷史舞台,要麼成為小眾市場。你會發現產品一旦市場飽和,進入存量市場后,基本就是2種趨勢:

1.要麼被跨界產品和服務打壓,只保留小眾市場。如單車和手錶。單車已被更多跨界的出行工具搶佔了大部分市場,原來的鳳凰和永久不知道是否還有人記得;手錶的核心計時功能已被各種隨身移動工具取代,手錶逐漸成為裝飾品,不知是否還有人記得上海牌手錶。

2.要麼被跨界產品和服務所取代。如縫紉機,由於服裝生產的社會化普及,成本的降低和居民收入的增加,縫紉機已退出歷史舞台。

Figure1 房地產汽車家電市場周期

八九十年代的幾大件是家電,2000年以後是汽車和房地產,他們呈現出了同樣的規律

1.已過市場的頂點或接近頂點,進入存量市場:家電幾年前就已過市場頂點,成為普通的家用產品,早就是紅海市場;汽車已到頂點,開始下滑,面臨的殘酷的價格戰;房地產也接近市場頂點,人口紅利已消失,很快就會到達市場頂點

2.面臨著跨界競爭:傳統家電產業多年來一直受到像小米這樣的互聯網企業的衝擊,電視市場已被顛覆,小家電也岌岌可危;傳統汽車產業近年來也受到新勢力造車的強有力競爭,特斯拉總市值突破千億美元,成全球市值第二大車企;頭部房地產企業也全面轉型,多元化發展:城鄉建設和生活服務商,養老地產,文旅地產等。如郁亮董事長在股東大會上喊話「十年後萬科不再是房地產商,而是城鄉建設和生活服務商」。所以萬科也必然面臨著像阿里、京東、平安和騰訊等生活服務和金融服務企業的強力競爭。

綜上所述,家電、汽車和房地產企業雖然提供的產品和服務不一樣,但都是提供衣食住行服務,本質是一樣的。只是家電行業最早進入市場下降期,汽車和房地產一些進入。家電行業最早進入紅海,轉型得更早些,那就討論一下家電行業的經驗。

海爾去年改名為海爾智家,海爾的方向是「5+7+N」全場景解決方案。「5」是在家庭裡面的空間,包括智慧廚房、智慧浴室、智慧客廳、智慧房間、智慧陽台等五個空間;「7」是全屋洗護、全屋安防、全屋美食、全屋娛樂等七大全屋解決方案;N是指無數種生活場景。所以大家可以看到海爾要走的道路也是生活方式提供商。這和萬科的「城鄉建設和生活服務商」殊途同歸。

現在的問題不是家電、汽車和房地產企業不知道未來做什麼的問題,而是他們不知道如何能達到未來目標的問題。即企業戰略不是未來做什麼的問題,而是如何做才能有未來的問題。

在討論如何做之前,我們先看看如何做才能永續經營,那就是一定要從產品驅動型企業變成用戶需求驅動型企業。以IBM和微軟為例,筆者在90年代讀大學時,IBM是以台式機和筆記本而知名,筆者2012年加入IBM時,IBM轉向企業應用,以諮詢、軟件和硬件為核心業務,目前IBM又聚焦在雲和AI。微軟也是如此,在90年代,微軟是以windows和Office獨霸市場,在數字化時代,微軟又轉型換道,鳳凰涅槃,通過三朵雲進入企業市場和雲應用,成為和蘋果市值相當的萬億級高科技企業。

但如何能實現用戶需求驅動型企業呢?如果我們不知道如何做,那所有的企業轉型目標都是口號空中樓閣。筆者認為實現路徑是3+4+1,即「三轉四化一構建」。

Figure2 房地產汽車家電轉型3+4+1模型

如上圖所示,房地產、汽車和家電產業轉型的模型為3+4+1,即三轉四化一構建

(一)三轉變

1.由一次性收入到用戶生命周期持續收入;

2.由片面了解用戶到全面了解用戶;

3.由與用戶簡單交互到深入高頻互動。

以上三個轉變非常容易理解,筆者不做深入介紹。難點在如何實現三個轉變,要依靠下面介紹的四化

(二)四化

家電、汽車和房地產行業的特色就是銷售環節是一次性銷售,如果要想實現以上三個轉變,核心突破點一定是在服務環節。因為只有在家電維修保養,汽車保養和物業服務環節,才有可能是持續的接觸和服務,以及逐漸建立起用戶對你的信任和依賴

筆者在2012年IBM GBS負責CRM解決方案時,家電行業就在大力進行服務網點轉型,汽車行業也在做DMS。到今天為止,家電行業還在做網點數字化轉型,汽車行業也在做數字化時代的新一代DMS,房地產行業也在逐漸推行物業的合伙人制度。但是10來年來,我們的家電、汽車和物業服務是否有了長足的進步,是否已構建起了企業核心的用戶社群生態平台,是否成為了企業的利潤中心?

直到目前為止,筆者還沒看到哪家家電、汽車和房地產企業做到這點。之所以這樣,筆者認為是我們的方向出現了偏差。我們全力提升和優化服務網點、4S店和物業解決不了根本問題,因為他們本身就和廠家是博弈關係,即市場很好的情況下,這種矛盾不突出,大家都有錢可賺,還保持着斯文和面子;一旦市場下滑,大家都不賺錢時矛盾就馬上爆發出來。廠家希望在紅海市場中,服務成為提升用戶黏度和品牌忠誠度的利器,但往往服務成為詬病和投訴的焦點,變成減分項。目前家電、汽車和物業就經常出現這種情況。

家電行業之所以產生這種現象的原因,就是服務網點與廠商和用戶的訴求及利益不一致產生的,這是本身服務商業模式決定的,所以任你怎麼優化,也解決不了根本問題。筆者認為汽車4S店和房地產物業也基本是如此情況。

Figure3 傳統服務網點、4S店和物業管理模式

如上圖所示,家電服務網點、汽車4S店和房地產物業會是企業轉型成為用戶需求驅動型企業的最大堵點,原因是:

1.家電服務網點、汽車4S店和房地產物業中間分走了過多收入,使服務人員處於相對不公平狀態,失去服務主動性和積極性,而用戶則失去了更好的服務;

2.家電服務網點、汽車4S店和房地產物業隔絕了廠商對服務人員的直接交互和指揮渠道,使廠商的真正戰略意圖無法得到有效執行;

3.家電服務網點、汽車4S店和房地產物業隔絕了廠商和用戶直接溝通渠道,使轉型成用戶需求驅動型企業成為空談。

所以家電、汽車和房地產企業會有如下訴求:

1.更扁平和高效的管理;

2.服務人員更高的收入;

3.用戶更好的服務體驗;

4.服務體系更好的運營。

但如何能滿足以上訴求呢?這是眾多家電、汽車和房地產企業苦苦摸索的道路。筆者的建議是通過四化解決,即服務管家化人員創客化網點平台化收入生態化

Figure4 四化支撐構建用戶需求驅動型企業

1.服務管家化

即建立用戶和服務人員一對一的管家關係,通過各種數字化技術,讓用戶感覺提供服務的就是管家本人。服務管家化有4大好處:

提升用戶體驗:可以通過數字化技術,為用戶提供7*24小時一對一管家服務,大大提升用戶體驗;

一次性收入變持續收入:管家關係一旦確立,用戶的任何生態收入,如家電的清洗和線上銷售,汽車的保養和清洗,物業的提供的家政服務等收入,該管家都可以按比例獲得分成,大大提升服務人員生態收入;

提升對用戶全面了解和深度交互:只有用戶和服務人員綁定成為管家關係,由固定服務人員持續提供服務,才能做到對用戶的全面了解和深度交互;

降低投訴率:用戶對熟人的忍耐度要高,有了問題,他第一時間會找管家解決,而不是直接投訴或爆料,這會大大降低投訴率。

2.人員創客化

即服務人員逐漸擺脫對服務網點、4S店和物業的依附,為自己工作,創建自己的品牌,做到人單合一。想做到這點最有效方法就是廠家對服務人員直接派單付佣,即是廠家給的,是廠家付的。在開始時可以採用流動服務站等形式,即服務人員購買一輛車,就算承包了一個流動服務網點,我們對車派單結算服務人員創客化有3大好處:

提升服務人員工作能動性:只有為自己幹才能真正激發出服務人員的工作熱情和主人翁精神;

提升服務人員收入:服務人員與網點的分成比例提升,又有生態收入,而且多干多得,這些措施會大大的提升服務人員的收入。

增強服務人員的忠誠度:因為是持續經營用戶,乾的時間越長,收入越多,而且又是為自己干,所以服務人員忠誠度會大幅提升。

3.網點平台化

即網點需要重新定位,我們可以整合某一地區若干網點、4S店和物業,形成地區運營中心,由原來僅僅以服務收費為主,到運營整個地區的服務支撐體系,工作以用戶滿意度服務人員滿意度生態體系建設活動策劃和運營等內容為主。收入也不再以工單量為衡��,而是根據運營效果用戶滿意度服務人員滿意度生態收入等綜合評定。服務網點平台化有4大好處:

提升用戶滿意度:服務網點、4S店和物業的收入與用戶服務滿意度成正比,自然會把更大的精力放在提升用戶滿意度;

提升服務人員滿意度:服務網點、4S店和物業由管和處罰服務人員轉變成幫和支撐服務人員,會大大提升服務人員滿意度;

提升運營效率:服務網點、4S店和物業的收入與負責地區的運營指標成正比,自然會把更大的精力放在提升地區運營效率上;

增加收入:服務網點、4S店和物業可通過合併來擴大負責區域,同時又有生態收入分成,可大大提升其收入。

4.收入生態化

即廠商為用戶引入和運營更多產品和服務,滿足用戶日常生活的需要。如自身公司產品,產品保養服務,第三方的高頻產品和服務,如家政、教育、旅遊、消費金融等。這些收入將按管家關係分配給服務人員和網點。收入生態化有3大好處:

  • 增加服務人員和網點的收入:生態收入將逐漸成為服務人員和網點的主要收入,可以佔到40%或更高;
  • 一次性收入變持續收入:廠商的產品銷售是一次性的,只有生態收入才可能是高頻的,持續的;
  • 提升對用戶全面了解和深度交互:只有用戶持續購買和使用生態產品和服務時,才有可能實現與用戶更全面的了解和更深入的交互。

(三)構建驅動數字化轉型的自演進組織

先說說為什麼要構建驅動數字化轉型的自演進組織。其實原因很簡單,「工欲善其事,必先利其器」,目前是數字化時代,就得採用數字化工具支撐。否則都是核武器時代了,你還用冷兵器,那戰略和戰術再正確也沒用,基礎硬件不支撐

Figure5 驅動數字化轉型的自演進組織

驅動數字化轉型的自演進組織如上圖所示。筆者在這裡要強調的是要想成功,一定要「權力足夠大層級總夠高回報足夠誘惑」。如果數字化轉型部門連簽個合同和做個財務決定都無法做主,那就不要談數字化轉型。據筆者所知,美的的信息化公司「賽意信息」已獨立上市;國內華晨寶馬建立了自己獨立的信息化公司「領悅」,目標是內部孵化出數字化時代的獨角獸。所有這些都是家電、汽車和房地產企業在思想解放后做出的巨大進步。

總結:

本文筆者介紹了家電、汽車和房地產行業數字化轉型殊途同歸,需要通過三轉四化一構建來完成轉型,脫胎換骨。並着重介紹了四化內容:1、服務管家化2、人員創客化3、網點平台化4、收入生態化

此外,筆者認為三轉四化一構建對很多在地區有服務網點的企業也適用,比如銀行保險證券快遞房地產中介等。

 

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原文標題:《楊峻:行業隨筆—家電汽車和房地產行業數字化轉型淺析》 

作者:楊峻 

本文來源於36氪企服點評


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