誰在京喜開網店

又一年的618落下了帷幕。

今年「京東618,18周年慶」累計下單金額超3438億元,創下新的紀錄。其中京東面向下沉市場的戰略新興業務京喜也表現不俗,與其合作的超200個產業帶訂單量環比活動前增長超100%。

2020年底,京東組建了面向下沉市場的戰略新興業務京喜事業群,其擁有獨立的品牌京喜,包括特價購物平台京喜電商、社區購物平台京喜拼拼等業務。

隨着一二線城市消費市場的日漸飽和,行業近兩年紛紛盯上了三線及以下城市的下沉市場,各路電商在下沉市場的競爭漸趨激烈。比起其他一些平台,京喜給外界的印象卻一直非常低調,鮮少主動披露動態。

但這樣一個低調的角色,正在慢慢得到越來越多商家的青睞。

在京喜「爆發」的商戶們

馬克藝目前的身份是美妝個護品牌「同齡公主」的創始人。在七年前決定離開企業自主創業的時候,他也許還不會想到自己會將美妝個護作為未來的創業方向。

「其實我最熟悉的行業是3C行業。」從2007年大學畢業到2015年開始創業,馬克藝的大部分職業經歷都在像TCL和羅馬仕這樣的3C企業度過。而後來之所以會進入到和3C毫不沾邊的行業,是因為他覺得「創業首先就是突破自己」。「做你熟悉的崗位這不叫創業,」他對品玩說,「我的思維已經完全變了,以前是最熟悉什麼,就去做什麼,但現在的思維導向是市場要什麼,我們就做什麼。」

同齡公主創始人馬克藝
同齡公主創始人馬克藝

過去在3C行業做電商的經歷讓馬克藝積累了豐富的渠道資源。以前他和渠道的關係是,賣什麼產品,再去找相應的渠道;但現在自稱是「商人」的他觀念卻調了個個兒,先去找渠道問,再去做渠道需要的產品,這樣「既能保證公司的利潤,又能保證體量」。

常年在廣東工作生活的馬克藝將深圳華強北視為市場風向標,現在,不管是市場還是渠道,都在告訴他——美妝個護是未來幾年最好的市場。

從3C到美妝個護,對馬克藝來說完完全全是新的開始。「美妝個護產品原材料從工廠到加工的過程,和3C產品完全不一樣。最開始的時候,我只知道它吸水就可以了,但到後來,知道了要在生產的過程中放多少棉、放多少膠,怎麼加工而成,整個過程全部要重新學、重新了解。」他告訴品玩,為了能讓自家同齡公主的產品更貼近女性消費者需求,公司招來的員工也大部分都是女性。

洗臉巾是目前同齡公主主打的拳頭產品,去年馬克藝花了一年時間來了解和整合洗臉巾的供應鏈,直到今年才真正將產品推向市場。

京喜上的同齡公主拼購旗艦店
京喜上的同齡公主拼購旗艦店

選擇京喜作為產品首推平台,多少也和他之前3C行業的從業經歷有關。3C數碼一直都是京東的核心優勢品類,在馬克藝還在做藍牙耳機、自拍桿、手機殼和鋼化膜等等的3C產品時,就已經感受到了京喜的前身之一——京東拼購的爆發量,「這些產品日銷基本上都很穩定地在5000單左右,同等體量、同等時間效率的情況下,這在拼多多、天貓上是做不到的。」

京喜誕生后,馬克藝自然而然將其作為了創業主陣地。在他看來,京喜「握了一手好牌」——一方面,京喜承接了京東的體系;另一方面,京喜又承接了騰訊的流量。「我一直認為京喜只是在等待一個爆發點。」他說。

不管京喜有沒有爆發,同齡公主在京喜已經開出了不錯的訂單量。今年2月,同齡公主拼購旗艦店正式入駐京喜,因為已經有了一年的籌備,加上京東方面的幫助和資源支持,產品很快得到了各種推廣渠道的認可,實現了爆發。據馬克藝介紹,從2月開始,同齡公主每個月的營業額都在翻番,復購率目前已經做到了百分之十幾。

京東員工在「同齡公主」倉庫篩檢商品
京東員工在「同齡公主」倉庫篩檢商品

和同齡公主相似,另一家在京喜實現爆發的商戶「紅綠果園」在入駐京喜前也和京東有所關聯,只不過後者的爆發點來得更早。

紅綠果園在2019年7月已經入駐京喜,可以說是京喜最早的一波商家,其目前主營有江西、陝西、廣西和海南幾個產區,包括了芒果、柑橘、臍橙、桃、梨和杏等水果品類。在京喜開店之前,紅綠果園的公司主體一直都在京東運營店鋪。早期的京喜商家不少是由京東原有的商家轉換而來,「紅綠果園」這一品牌也是其公司在入駐京喜后啟用的新名稱,可以說和京喜一路的發展是同步的。

事實上,水果是非常適合做下沉市場的商品種類之一,因其保存時間短、產量大等屬性需要有非常大的訂單量作支撐。「我們對京喜的第一感覺就是,它的單量會非常大。」紅綠果園生鮮拼購旗艦店負責人馬晶告訴品玩。在京喜主攻的下沉市場,最不缺的就是用戶量。

「拋開利潤不說,只要有大量、穩定的單量,商家才能夠建立自己的供應體系,而不用藉助於別的渠道,有了自己的供應體系,一切就會變得可控,價格也會更有優勢,這樣就能形成一個良性循環。」她接著說道。

「大量」的訂單量是下沉市場天然給商家帶來的,「穩定」的訂單量,則需要平台和商家形成良好的合作。由於紅綠果園是從京東的商家轉換至京喜的第一波商家,因而也趕上了第一波平台紅利。馬晶告訴品玩,京喜在最初階段也會優先考慮到從京東過來的這部分商家,「因為這樣的話會比較熟悉各家的實力,不至於出現大批量單量之後,商家無力承接。」對於穩定的老商家,京喜也給予了更多的資源、指導和補貼等等方面支持。

京喜上的紅綠果園生鮮拼購旗艦店
京喜上的紅綠果園生鮮拼購旗艦店

有了平台的加持,從入駐到實現爆發,紅綠果園僅用了三個月時間。2019年雙十一是京喜第一次舉辦大規模的促銷活動,在2019年10月雙十一的前奏,紅綠果園就把在京喜的第一款產品——10斤裝的富士蘋果在一周內賣出了10萬單的成績。而到2020年,紅綠果園全年的訂單數已經超過了100萬單。

其實不管是同齡公主還是紅綠果園,其切入的更為輕量的商品品類都非常適合做下沉市場,主攻下沉市場的京喜也都很好地承接了他們的需求。當然,只是承接商家的需求還並不夠,京喜還需要更深的契合點來留住商戶。

重視品質的商戶遇到了重視品質的京喜

早年在3C行業的從業經歷,讓馬克藝很早就形成了商品「品質和質量是第一位」的意識。

在TCL集團工作時,馬克藝第一次接觸到了電商,並參與了TCL天貓旗艦店最初期的運營。他告訴品玩,在經過了一段時間的粗放式管理后,TCL開始把其在產品線上的品質管理和流程管理運用到旗下電商公司,「很明顯跟同行的標準化差異就出來了」,不論是成本還是經營效率,都迅速得到了提升。

而全棉時代的工作經歷,讓馬克藝對「品質」的概念有了更深的感觸。當時全棉時代所處細分領域的產品質量參差不齊,從0到1建立質量標準經歷了一段非常艱難過程,但對產品品質的堅持,讓公司最終走在了很多同行前面。

「所以我們現在也非常堅持這句話:質量是1,其他的工作都是後面的0。」馬克藝總結道。創業階段,標準化和質量管理始終是他的團隊最看重的兩個方面,「我們創業不管做哪一個項目,能堅持下來,都依靠這兩點。」

品質體現在同齡公主的運營上,就是融入了更多對於產品質量的把控和品牌塑造的思考。馬克藝告訴品玩,在完全摸透美妝個護的整個供應鏈之前,他對該領域的認知是「進嘴的和擦到身上的東西是不能碰的」,「如果你沒有辦法把控這類商品的品質的話,那就不要做,做了之後害人害己。」這才有了他後來花一年時間研究洗臉巾供應鏈的過程。

而在保證產品質量的前提下,馬克藝還對同齡公主做了更多貼合年輕人興趣審美的包裝,譬如專門設計了同齡公主的人物形象,將國潮風融入產品,同時也正在思考將IP運營的思路與產品相結合,以更好地打入消費者心智。

今年618期間,「同齡公主」與京喜合作定製的聯名款產品
今年618期間,「同齡公主」與京喜合作定製的聯名款產品

如果說同齡公主是從創辦初期就有了產品品質把控的意識,那麼紅綠果園對於品質的要求,則是在其長時間的運營中慢慢形成和鞏固的。

直到現在,馬晶都對一年前自家產品的一次重大質量事故心有餘悸。當時由於對產品成熟度把握的失誤,導致了一批杏在運輸過程中迅速變熟,加上運輸過程中的顛簸,最終該批產品被客戶反饋有非常高的破損率。「經過那一次事故之後,對於產品採摘的成熟度,我們會更多考慮到最近的天氣情況,包括後期的包裝、材料各方面,也都會綜合考慮進去。」馬晶說。

在長期的經營過程中,紅綠果園已經建立了自己完善的供應鏈體系,在保證了「倉庫日發單達到2萬單起步」的穩定訂單量的同時,產品品質也變得越來越可控。

可控的產品品質也為紅綠果園爭取到了更多的平台合作機會。「如果有大型活動的話,平台肯定更希望找承接能力更強的商家來合作,」馬晶向品玩分析道,「因為這個商家的品質有保證,價格有優勢,而且因為有穩定的供應鏈,應對能力也更強。」

實際上,反過來看,這些商家之所以會選擇京喜,也多少和京喜對品質的注重有關。

京喜母嬰美妝個護組負責人王苑蓮子向品玩表示,今年在其負責的領域,「最重要的事情就是去推動質量標準的完善」,把整個生態基礎建設好。「這個部分建設好了,對我們的影響是非常大的,」她說,「一方面可以向我們更多新引入的商家樹立一些發展標準,讓他們知道船應該往哪個方向駛;另一方面,也能讓用戶信賴自己買的東西是可靠的。」

就同齡公主主打的洗臉巾品類來說,整個洗臉巾產品在中國的發展時間還非常短,市場還處在混亂期,沒有形成真正的頭部品牌,各家的產品質量差異巨大。「這個時候對於我們商家來講,其實是需要京東給我們一個標準的。」馬克藝告訴品玩,「京喜的標準等於說我在做供應鏈、在管理自己工廠的時候,也有了一個可以依據的標準,這樣的話在整個客戶服務上,大家都能保持到同一條線。」

事實上,與消費者身體健康緊密相關的母嬰美妝個護品類,也是京喜嘗試去建立質量標準的第一批產品品類。負責產品日常運營對接工作的京喜美妝類目運營經理劉小亭告訴品玩,京喜在母嬰美妝個護領域的質量標準是綜合參考了多方組織的建議后得出的,這其中就包括了專業性的權威機構中國紡織品協會、該領域國內排名前三的原料廠商、行業里的頭部品牌商家,以及目前京喜的一些核心頭部商家等。

同齡公主車間
同齡公主車間

在深入了解了市場和商家情況后,京喜給洗臉巾品類制定了非常詳盡的標準,包括無紡布的克重、材質、厚度和所使用的膠的規格等等,都有非常具體的規定。

「其實這個標準里最終的一句話就是:所有的原材料必須全棉,不允許摻加其他任何成分。」馬克藝向品玩談道,「這樣一句話,實際上是切分了洗臉巾的市場,把高端和低端產品直接區別開來。」

而對於屬於生鮮品類的紅綠果園來說,他們也更看重京喜對於產品品質的要求,以及由此帶來的對於一家店鋪成長的幫助。

今年4月,紅綠果園在京喜上線直營店的同時,也加入到了京喜的直營供貨體系。在馬晶看來,京東直營店不管是對商品品質、發貨速度還是帶給用戶各方面的購物體驗,都比對普通店鋪的要求更高了。比如京喜要求普通店鋪的發貨時間是48小時之內發貨,直營店的發貨時間則縮短到了24小時;水果大小方面,直營店也比普通店要高一層級,如芒果的發貨標準都要求二兩起步。

當地芒果
當地芒果

在馬晶的直觀感受中,今年京喜對產品品質和標準的把控,比以往任何時候都要更加嚴格。這種嚴格還體現在每逢大型活動,平台內部人員都會對商家的產品進行質量抽檢;商家也需要把活動期間每日的訂單數、發貨量和投訴量等等數據情況匯總同步給京喜對應的運營經理,以保證銷售過程全程可控;另外對於客戶產生的糾紛,京喜也會對糾紛率設置相應門檻,會在糾紛率高於某個數值之後對商家參與活動的資質進行限制。

「今年京喜不光是要幫商家補貼錢,還更關注售後、客戶體驗這一塊了。標準的制定使得商家對自己的商品也有所約束,不會去發沒有底線的貨,這樣一來客戶體驗變好了,商家才能收穫更多老客戶。」馬晶向品玩評價道。

「雖然對於商家來說,平台的約束力更嚴格了,但我們確實也認為這樣的做法很正確,只有平台好了,我們這些商家才會在這個平台上發展得更好。」

產業帶上的京喜

京喜對質量標準的注重,很大程度源於它對產業帶的整體認知。

在今年第一季度的財報電話會上,京東CFO許冉就曾表示,在目前競爭對手專註於流量獲取的階段,「我們認為最終決勝的關鍵還是在於供應鏈能力,以及科技賦能的物流基礎設施……公司對這塊業務的投資將專註於提高核心能力和基礎設施,而非通過提供補貼的方式獲取流量。」

「雖然平台有打造全國性服務網絡的能力,但是如果不能提供有競爭優勢的價格和良好的購物體驗,那麼就很容易被其他平台取代。」許冉認為,作為一家靠供應鏈驅動增長的公司,京東不會同競爭對手打速度戰,而是以長遠眼光投資基礎設施,打造自己的團隊和供應鏈,這些在面向價格敏感型消費者的下沉市場,意味着結構性的機會。

在過去兩年的起步階段,京喜確實也曾像其他平台一樣,實施了對商家的補貼政策。這符合多數平台的運營策略,也的確幫助京喜迅速籠絡了一批商家——比如根據京喜2020年第二季度公布的數據,其產業帶商家數量較上一季度的增長高達550%。

但就像紅綠果園生鮮拼購旗艦店負責人馬晶所說的,「每個平台前期想要獲得流量,就是需要靠補貼,這並不是京喜一家平台,所有的平台都是這樣,只不過還要看在把流量引進來之後,哪一家能把用戶留在這裡。」

所以對京喜來說,現在要做的很大一部分工作還在於,去尋找價格和質量的平衡點。

「說實話我們也可以把價格做到最低,任何一家平台只要想,都是可以做到的。但問題是,單純的低價其實不是我們的初衷,還要用戶覺得我們所銷售的產品對他來說到底值不值。」京喜母嬰美妝個護組負責人王苑蓮子向品玩表示。

在把握商品價值和質量平衡點的問題上,京喜的思路依然是品質優先,這需要京喜首先對產業帶上的每一個環節都有足夠專業的了解,再去結合質量對商品的定價水平進行合理評估。

「只有在我們對商品足夠了解之後,才有可能結合商品本身的工藝、成本價值和用戶體驗等等,去衡量到底一個什麼樣的定價標準,既能做到便宜,同時在質量上又能讓消費者滿意。」王苑蓮子說,「所以我們最終的方式就是去對商品確定一個標準,然後把這個標準公之於我們的合作商家,讓商家去配合我們去完成這件事,讓我們的用戶起碼在質量的層面沒有後顧之憂。這個時候用戶對自己的經濟實力消費水平也會有所把握,他們也會對比別家,在我們質量過關的基礎上,買貴一點或是便宜一點對用戶來說其實都是可以接受的。」

在以上的種種思考下,京喜越來越從一個單純的渠道方,發展為產業帶各方的鏈接者,「包括代運營、開品、嚴選、商品質量、優化后鏈路這些,京喜都會做,在產業帶中的角色承接越來越重。」

今年5月17日,京喜在濟南開出了首家社區型便利店
今年5月17日,京喜在濟南開出了首家社區型便利店

京喜這種角色的轉變,對於2017年加入京東、目前擔任京喜美妝類目運營經理的劉小亭來說,體會也更加深刻。

「我覺得可能很多人最開始對運營經理這份工作的理解還是比較片面和單一的,以為只需要在平台上去做某個品類的運營,比如像上架商品,或者是參加組織一些活動就可以了,但其實本身我們的工作是有比較深的價值在的。」劉小亭告訴品玩,「價值就在於,我們現在不僅只是去參與一些平台的營銷活動,還需要對某個產品從頭到尾整個的供應鏈,它在全國的市場情況、行業情況、原料情況以及商家的分佈,都要去做比較深入的了解和研究,這樣的話才能全方面去掌握這一產品未來的發展方向,以及自己可以做的事情。」

劉小亭開始在工作中感受到有明顯變化是在2019年,那時她開始需要走出去到各個產業帶進行招商,去走訪商家,以及去了解某一產品在當地的一些情況,這些都是她過去的工作中沒有的內容。

「公司對我們工作的要求,也在往更加深度的供應鏈這一塊去延伸了,也對我們的綜合能力要求更高了。」她說。到現在,除了完成各種平台活動內容的溝通,她已經可以有針對性地去給到商家一些經營建議,譬如告訴商家商品什麼樣的規格、價格和成本是用戶接受度最高的,這些都是基於她對商品源頭每一個環節的了解。

商家們也對京喜運營經理們的工作非常肯定。馬晶告訴品玩,紅綠果園當時在入駐京喜時,只是把京喜看作是第二個拼多多,最初的目的也只是想單純地去獲取更多單量,「但是在真正入駐之後,在跟京喜運營經理各方面的接觸中,會發現京喜並不是一個一味單純去獲取單量的平台,而是想真正做成一個良性的長久項目,讓用戶願意留在這個平台上長期去消費。」

就像人們普遍認為的那樣,京喜現在還非常年輕,依然還有很多部分需要去完善。而一旦京喜找到了品質和價格的平衡點,真正使產業帶各方形成了良性循環,也許真的會像馬晶所說,「這個平台將不可估量。」

*圖片由受訪者提供


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