海康威視:8 個創新業務發展空間大,EBG 業務努力幫用戶算清楚降本增效的賬

近日,在最新一期的調研會上,海康威視高級副總經理、董秘黃方紅等管理層出席並解答相關疑問。

海康表示,公司人員增速和公司投入節奏有關,目前公司人員數量有增長,速度放慢。

經過近四年的前提大量投入,統一軟件架構平台底座已經基本成型,但仍然涉及大量應用型項目的開發工作。

未來海康在人效方面的考慮將跟人力資源的策略直接相關,側重末尾淘汰、能效指標牽引等方面。

對於AI賦能,海康提到,大家普遍接受一個事實是:算法不是一蹴而就的,大量的碎片化市場對算法的需求都是個性化的。

為了解決個性化問題,解決如此多碎片化市場的算法需求,就有了海康的AI開發平台。

海康目前孵化了8個創業業務,包括智能家居、自動化(機械人)、汽車智能化、智慧消防、安檢等。在海康看來,這些業務市場空間都很大。

海康還提到,To B市場很碎片化,可預見性差,但同時穩定性強,不至於因為某個項目影響整體。海康的EBG業務完全符合這些特點,市場碎片化,投入周期長,訂單可預見性沒那麼好。目前雲眸業務發展很快。

EBG業務,頭部的大中企業降本增效訴求突出;由於疫情,文教板塊發展迅速;能源和智慧建築業務在疫情期間有萎縮,三季度明顯恢復。

海康最後強調,企業認為數字化轉型能夠幫助企業降本增效,增強競爭力,通過成本費用核算后覺得划算後進行投入,是非常商業化的決策。海康會努力幫用戶把這筆賬算清楚,讓用戶相信這會是一筆劃算的投入。

以下是調研全文重要內容,雷鋒網作了不改變原意的整理與編輯:

Q:近兩年公司人員增速控制?統一軟件架構的效用方面,是否有具體的內部人效統計?

A:人員增速和公司投入節奏有關,目前公司人員數量有增長,速度放慢。

2015年是人工智能浪潮的起步,海康從2013、2014年開始投入智能算法,大規模產業化投入主要在2015、2016年,這構成了公司競爭優勢。所以人員增速要從兩個方面看。

我們也明白人效發揮與人員成本息息相關,海康也在做人效夯實工作,希望後續的效能不斷釋放,形成正向循環。這也是海康過去20年一直在做的。2019年人員略有收緊,考慮到宏觀經濟不太景氣,2020年繼續收緊。

統一軟件架構平台和人力資源平台策略是兩個層面。因為統一軟件架構平台前期需要大量投入,最近三四年,底座已經基本成型,但仍然涉及大量應用型項目的開發工作。

未來海康在人效方面的考慮將跟人力資源的策略直接相關,比如我們會側重末尾淘汰、能效指標牽引等方面。

Q:目前海康的AI賦能,相比兩年前有哪些關鍵提升?與AI創業公司和互聯網巨頭在AI賦能上的成績相比,海康的競爭優勢如何?主要從哪些方面拉開距離?

A:AI賦能不是新鮮話題,大家普遍接受一個事實:算法不是一蹴而就的,大量的碎片化市場對算法的需求都是個性化的。

為了解決個性化問題,我們要不斷地把算法訓練能力落到碎片化市場里去。否則,單靠公司資源,難以解決如此多碎片化市場的算法需求,所以就有了我們的AI開發平台。

就我個人感受而言,海康的AI開發平台實用也易用。因為AI開發算法,包括賦能學習需要大量的訓練素材和大量技術人員投入,這兩項要求對行業規模較小的用戶門檻較高。

我們能夠做到易用與算法的積累有關,AI開放平台用的人越多,學習的越多,算法訓練越多,後續用戶都是在前面已經訓練好的算法的基礎上,再增加新的能力。我們的算法不斷迭代和優化,會更加好用。

我們有很多細分行業的生態夥伴,喜歡用海康的AI開放平台做細分領域的算法訓練。幾年下來,海康跟用戶貼得很近,我們理解AI賦能過程中的方方面面的細節。

與其他競爭者的差距上,我不太好評價。因為我不是很了解其他公司的AI平台狀態,海康的平台已經進入一個相對良性循環。例如我們的EBG業務端,AI開放平台得到了比較好的推廣。

Q:哪些創新業務的機會點比較大?

A:關於孵化業務,創新一直都是海康持續發展的最根本的動力。

我們講的創新業務主要指海康威視員工跟投的業務。在海康威視上市公司的體系里,我們也有大量的創新孵化,每年會推出大量的新產品,包括教育裝備展裡面涉及到文教衛行業的產品;今年疫情期間,會議平板的產品也做得非常好。所以海康本身就是一個創新驅動的公司,孵化隨處可見。

我們目前在跟投機制下投了8個創新業務,他們跟海康本身在做的事情有差異,因為我們投創新業務的要求就是不能跟海康威視現有的業務產生交叉,要去開拓新市場。

螢石智能家居業務做了有7年,原來這個市場培育非常難,現在市場變大,螢石正準備獨立上市,發展空間應該不錯。

工業自動化(機械人)的發展空間比較大。因為長期看,工業的自動化,包括工廠智能化、數字化轉型符合當下提質增效、降本增效的需求。

汽車智能化業務,長期看,包括輔助駕駛的趨勢也被廣泛認同。

智慧消防,消防本身是一個傳統產業,隨着新的技術、新的理念、新的商業模式的發展,既有的傳統市場會產生一些新的變化,我們把很多新的智能化的理念和技術與傳統的消防技術融合起來。

我們還做了安檢業務。把可見光和非可見光的感知技術在場景當中融合。

這些業務市場的空間很大。海康對創新業務的孵化,是基於對感知技術的理解,以及對感知技術未來發展空間的想象,二者結合起來。

Q:EBG的數字化轉型業務可預見性如何?哪些業務能夠持續性產生收入,佔比有多大?

A:海康過去20年做的都是To B的業務模式,以一次性的收入為主。雖然是一次性的,但是我們把客戶服務做好、產品做好,我們的收入粘性還是很強的。

To B市場很碎片化,碎片化市場一方面可預見性差,另一方面穩定性很強,不至於因為丟了一個大項目,導致缺口很大。

EBG業務完全符合這些特點,市場很碎片化,投入周期也長,訂單可預見性沒那麼好。服務型收入目前有一些,但是規模體量不大,所以我們也沒有單獨拿出來說,雲眸這塊業務現在發展很快。

Q: 更看好EBG的哪些板塊?

A:這個問題也比較難回答。工商業企業,頭部的大中型企業,在疫情期間仍然得到了發展,降本增效的訴求還是突出的。

由於疫情的一些因素,文教板塊也有較快的發展,我們推出如電子班牌、班班通等產品。但是能源以及智慧建築在疫情期間有一些萎縮,三季度已有明顯的恢復。

整體來看跟宏觀經濟的復蘇影響比較緊密。每一家企業都希望自己未來能夠發展得更好,有更強的競爭力。所有能夠幫助企業降本增效、增強競爭力,企業通過成本費用的核算覺得投入划算,就會進行投入,這是非常商業化的決策。我們努力幫助用戶把這筆賬算清楚,讓用戶相信這會是一筆劃算的投入。雷鋒網雷鋒網雷鋒網


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