環保時尚、道德時尚、慢時尚、極簡主義…… 當我們談論可持續時尚,我們在談論什麼?

「可持續性時尚」 作為一個熱詞,在近年來屢次被各大媒體推上了熱議話題榜首。什麼是可持續時尚、如何引導消費者樹立可持續的消費觀念、疫情影響下,時尚產業應該如何協作實現可持續的目標?

在 10 月 15 日動點科技與利程坊主辦的 Hello Future 峰會現場,來自時尚相關產業的三位嘉賓一起討論了可持續時尚的挑戰和未來。

嘉賓從左至右依次是美國可持續時尚品牌 Allbirds 中國市場總監丁怡廷、世界知名奢侈品牌 Hugo Boss 高級市場經理黃雪霏、瑞典可持續發展諮詢機構 The Natural Step 自然之道中國公司聯合創始人張琳

有人曾提出真正的可持續時尚需要滿足八個條件,包括:供應鏈可追蹤、可持續材料混合、可循環的時尚系統、尊敬和安全的工作環境等,如果缺少任何一個就不能認定為是真正的可持續時尚。這一點也得到了在場三位嘉賓的一致認同。

其中,Allbirds 中國市場總監丁怡廷認為上述每一環都非常重要,且在操作上都有着非常高的要求。Hugo Boss 高級市場經理黃雪霏認為比起討論概念,更重要的是把可持續時尚融入到普通日常生活的每一個行動中去,還需要打通生產銷售的各個環節,形成一個可持續時尚的生態。而 TNS 中國公司聯合創始人張琳指出,「可持續發展是一個系統性的問題。」 材料可循環、員工工作環境等等各個不同環節的連接和相互作用很重要。

價格、產品…… 什麼讓可持續成為大眾追捧的 new fashion

社交媒體轟炸造成的跟風壓力、追求新鮮感、數量大於質量、沉迷於商標、攀比、慕強心理等等,在消費主義盛行的當下,要如何引導消費者樹立可持續的消費觀?

「我們做過相關調研,你問十個人可持續的理解,可能有 20 個不同的回答」 丁怡廷認為,消費者有權要求更多公開透明的信息展示,也要求好的產品,越來越多好的產品就應該是可持續的。

黃雪霏認為消費主義其實是自由人文主義必然的結果,現代經濟社會的發展離不開消費的拉動。「因此不能單一地說消費主義是不好的,這是不現實的。」 消費主義最讓人詬病的地方,就是當它被無限制誇大和發揮的時候。中國講究中庸之道,未來我們要倡導的消費其實是一種有節制的消費,避免不必要的浪費。

企業和輿論可以去做可持續消費觀點的倡導,但終端消費者的購買決策其實受到很多因素的影響,價格就是很重要的一點。必須承認的是現有的可持續時尚單品的價格會比普通單品高一些,由此也形成了一定的消費門檻。

對於環保類的時尚產品,從社會的各個層面要給予足夠的政策傾斜,使可持續性發展變成時尚產業的常態,直到有一天我們所有的時尚產品都帶有可持續的印記。這裡又包括兩方面,一方面是政府對於這類產品的各種政策的優惠,可以鼓勵企業對可持續時尚產品加大投入,甚至鼓勵整個產業的換代升級。相信可持續產品普遍價格偏高的現象,可以由此得到大幅度的改善。整個產業的傾向性必然會引導到另外一個方面,也就是企業有能力也願意對於可持續時尚產品進行銷售政策的傾斜,並加大對此類產品的營銷投入和力度。

如何疏導消費者心理或者是消費習慣?張琳指出,應該從娃娃抓起,加強的對人的基本需求的教育年輕時想要但無力得到的東西,在有了相應的經濟能力大肆消費后,卻並沒有感到快樂,這就是過度宣揚消費主義的弊端。

從企業角度講,如何引導消費者來購買可持續時尚產品,需要避免的一點是可持續本身作為產品唯一的賣點設計相關產品的同時,要考慮消費者相應的需求,跨出自然界的界限。張琳認為,行之有效的方法不是宣揚單個的賣點,而是把整個產業鏈、整個生態結構所帶來的影響,系統性地逐漸放到產品中。

可量化、有先後,探索時尚產業的可持續轉型

由於快時尚品牌的過度生產等原因,生產過程中排放的污水與為減少倉儲成本而燃燒滯銷品也給環境帶來了很大壓力,時尚產業逐漸成為世界第二大污染產業。環保時尚也是可持續時尚的一塊重要分支,很多國際大公司制訂了 2030 年前實現零排放的目標。

作為一家旨在生產環保鞋類的公司,Allbirds 在減輕碳足跡方面也有自己的探索。丁怡廷認為,建立一個可衡量的指標,不僅給可以讓消費者看到透明化的數字,也有望帶動這個數字向越來越往低的方向邁步。也希望越來越多其他的企業可以把產品的碳足跡像食品的營養成分表一樣公示出來,這樣可以有更加明確的目標。

Allbirds 會將使用產品過程中(包括清理和扔掉鞋子的過程)所留下的碳足跡統統記錄下來,這也使研發部門更清楚哪裡存在改進的空間。比如材質上,從羊毛、桉樹到甘蔗,都是為了從原材料上降低碳含量。生產環節的碳排放是主要造成污染的主要原因,在計算完碳足跡之後,Allbirds 會視情況去做種樹等減輕碳排放的環保投資。

全球疫情持續影響下,消費者購買意願下降,很多奢侈品牌被迫進行數字化、可持續轉型。

對此,張琳認為,可持續發展解決的是企業發展的有效性的問題,而數字化解決的是高效性的問題,所以在轉型的路上,要注意順序先後的問題,不能有效性的問題還沒有解決,就急於邁向高效性,單純地為轉型而轉型。「如果你的方向都錯了,還轉得越來越快,不如不轉。」 首先解決有效性的問題,而數字化是一套很好的促進可持續發展工具。

數字化轉型和數字化是兩個概念,數字化不包含很多腦力勞動,轉型首先要明晰品牌的初心、遠景,轉型的方向、方法要將可持續發展嵌入到企業底層的核心商務中,設計相應的產品和服務。

統一認知、小處落筆,攜手成為可持續命運共同體

現在是時尚產業開展創新合作的最佳時機,不同品牌和廠商之間缺乏信任也是時尚產業實現可持續發展的一大阻礙,統一各個環節不同參與者的認知也是合作中首先要解決的一個問題。黃雪霏認為在時尚產業鏈條上要做可持續發展的升級,甲方也就是企業品牌方的責任是最大的。

如何在固有的節奏中,把可持續發展放到組織架構當中?大部分企業會為此成立一個獨立的可持續發展部門。而 Hugo Boss 的做法是成立一個可持續發展委員會,委員會的主席由 CEO 擔任,委員會的人員構成則是公司各大主要部門的負責人,執行團隊也就是部門架構的相關責任人。因此,在 Hugo Boss 內部,可持續發展是每個部門的 KPI 之一。「這就避免了部門之間的互相踢皮球和並且規避了可能造成的部門利益衝突。以至於,雖然我們擁有一個龐大的機構,統一認知和協同協作卻是非常迅速而且行之有效。」

「安內之後,攘外其實就順理成章了。」 對於產業鏈的乙方,Hugo Boss 本着合作共贏的態度,通過一系列的動作來逐步統一其認知。首先,經過多年的環保運動,供應商其實也逐漸有了可持續發展的意識。但打破固有的生產模式的確是需要契機的,而品牌方就是這個契機在要求供應商也做到可持續發展的同時,Hugo Boss 積極地與其一起共同尋找利潤的增長點,比如投資新面料開發,共同承擔風險。當然,在這個過程中也會出現一些優勝劣汰,對於企業來講也是一種成本的增加和利潤的損失,這也的確考驗着一個品牌和企業的決心。Hugo Boss 的做法,就是對於短期內的損失進行嚴格的風險預估和控制,必要時刻,相應地降低對利潤的預期。對於可持續發展產業鏈升級,也是以循序漸進的方式推進,力求做到平穩過渡,長遠發展。

隨着全球疫情的持續,供應鏈不同程度受損、庫存堆積等負面影響也開始顯現,產業可持續創新已刻不容緩,我們該如何合作創新時尚產業體系,時尚產業又該如何實現可持續發展的目標?

在丁怡廷看來,疫情實際上加快了可持續的步伐,也對品牌方生產更好的產品提出了更高的要求。「我們也很明顯地看到消費者對於產品或品牌的好奇心增強了,從積極的一方面來講,其實疫情也加快了行業溝通的速度,提高了大家對可持續時尚的認知度,也會就加快行業向可持續的方向發展。」

雖然新冠疫情給所有地球人都按下了一個暫停鍵,但據新聞報道,因為隔離人類活動大幅度減少,全球各地的生態環境反而普遍變好了。黃雪霏認為,這對於人類來說是一個很大的啟示,未來,消費者本身也會更加註重環境的保護,重新思考耐用品的使用周期等等;也會更加願意支持可持續性發展的各個行業而不僅僅是時尚行業。

從時尚產業的角度來講,可持續時尚的產生已經有十幾年的歷史,大到企業品牌,小到個人都應該把可持續發展從意識形態轉變為行動綱領。要讓可持續發展變成時尚產業的一種默認屬性,並通過大眾傳媒使其成為一種潮流。大到產品設計,面料研發,產業鏈升級改造,出品更多的可持續發展產品。比如目前 Hugo Boss 所有的男士內衣系列已經 90% 使用對環境友好的有機棉,所有產品填充物達到 60% 可循環,我們的目標是在未來幾年達到 100%。而且 Hugo Boss 每年會出品至少兩個可持續發展的膠囊系列,並給予了專門的預算來做營銷宣傳倡導可持續時尚。同時,小到日常工作的細節,市場營銷部門在每一場活動策劃前就要先考慮,活動結束后怎樣將物料進行回收利用,使廢棄率降到最低,廢棄的過程也能最大程度地保護環境,這些就是可以進行改進的地方。

據張琳介紹,來自瑞典的 TNS 自然之道有着 30 多年的歷史,「怎樣將可持續發展嵌入其中?簡單地說,就是把可持續發展作為一套原則來設計產品,進行一定的量化。在可持續發展規劃的過程中,需要用回溯而不是預測,因為當下所在的系統是無法預測未來的。」

張琳以 TNS 早期的一家鞋類品牌客戶舉例,「當我們把四個可持續發展的原則嵌入到產品設計時,出現了三種滿足條件的解決方案。」

一種是鞋底到鞋面是完全可降解的,但客戶反映這種鞋子在下雨天的使用存在問題;另一種是把原來變成石油化的鞋子重新設計成完全能循環使用的;第三種方案則在不違反原則的基礎上更進一步,縮短前端工序,將用戶的鞋直接在店裡 3D 打印。方案的初衷就是製鞋原料可回收再利用,在這中間就幫客戶節約了很多成本。

前 15 年,TNS 的目標客戶和已有的客戶群,大多是單個的企業,「後來我們慢慢發現,以一個行業或一種材料為中心,我們可以帶領一類公司進行回溯。雖然每個公司的起點不同,但當你把自己和競爭對手的未來同時放在一起的時候,突然你現在的很多問題就迎刃而解了

之後,TNS 就開始為行業內多家同類公司定製可持續解決方案,如今,當年的很多早期客戶捐出了自己用於量化的工具,最終促成了業界通用的多個指數,「能夠拉手的人更多了,一群人一起走,真的會快很多。」

可持續時尚不是空中樓閣,也不是一小撮人的狂歡,而是與每個人的日常工作和生活息息相關。從改變普通消費者的認知到整個行業統一共識,從新材料的發現到形成建立可量化的指標,從一個人摸着石頭過河到一群人手拉手一起走…… 可持續時尚產業的發展任重道遠,它不是某一家公司或者是產業鏈上某一個環節的責任,而是整個行業體系里各個環節協同作用的結果。一場疫情,是 「危」 也是 「機」,也讓我們重新思考時尚本身的定義:它或許不見得就是衣服、包包、鞋子這些實物,也可以是大環境中的人們共通的情感聯繫與身份認同。