MCN在中國能走通嗎?先看看美國MCN產業現狀

MCN在中國能走通嗎?先看看美國MCN產業現狀

本文來自微信公眾號:漂浮的兔子洞(ID:arabbithole),作者:Jade,原標題為《從美國MCN產業的衰敗看平台生態內的投資》



4年前在VC搬磚關注文娛賽道時,仔細研究了一次當時美國當紅的MCN行業,聯繫了不少國內外的從業者,甚至差點投了一家。


最後顧慮的,核心是兩點:


  • 價格。美國當時主要的案例退出估值都只有小几億或幾千萬美金,而國內有些MCN在Pre-A輪/A輪就漲到這個量級。


  • 風險。MCN對旗下頻道掌控力不足,商業價值最高的頭部頻道在做大后都想單飛,當時美國已經有不少案例。


然後我去了和文娛幾乎毫無關係的公司幹了戰略投資。今年回頭來看,發現過去4年裡,美國的MCN產業經歷了一輪過山車式的發展,結果遠超當時想象。


不是洗牌,而是頭部MCN集體崩塌。


  • 2014年,Disney宣布全資收購成立2年的Maker Studios,最終支付對價6.75億美金。2017年,Maker旗下頻道從6萬削減到300,開始進行多輪裁員。


  • 2015年,Otter Media以2-3億美金估值控股Fullscreen。2017-2018年,Fullscreen關閉旗下多項業務,進行多輪裁員,CEO辭職。


  • 2016年,Verizon入股Awesomeness TV,對應估值6.5億美金。2018年,Verizon放棄與Awesomeness TV的戰略合作,股權轉售給Viacom,對應估值5000萬美金,縮水90%+,CEO辭職。


  • 2016年,Defy Media從Wellington Management融資7000萬美金。2018年,公司倒閉,前員工(兼網紅)上Youtube大罵Defy是龐氏騙局。


所以,美國MCN行業發生了什麼?



MCN(Multi-Channel Network)本質是Youtube和內容主(Youtube頻道)之間的中介。內容主和MCN簽約后,在Youtube系統里會被標記為MCN旗下頻道。此後,Youtube分給內容主的廣告收入會先轉賬給MCN,MCN抽走自己的分成(通常在20-30%,取決於雙方談判能力)后,再轉賬給內容主。


當時內容主加入MCN,主要出於幾個原因:


  • 變現。如果要獲得來自Youtube的廣告收入分賬,必須成為Youtube Partner,但Youtube在早期只和最頭部的頻道對接(邀請制&申請審核),將大部分腰尾頻道的審核對接甩給了MCN來處理。對於大多數中小內容主來說,加入MCN是變現的必經之路。


  • 版權保護。Youtube上基於版權內容二次創作的內容(比如遊戲解說)很容易遇到侵權問題,MCN號稱能在遇到這類問題時給予支持。有些MCN還有專門的素材庫給內容主,幫忙避免風險。


  • 其他支持。比如數據分析、運營諮詢、藝人合作對接、聯盟導流、品牌植入資源對接,等等。


作為Youtube生態的衍生品,MCN早期能發展起來,也和Youtube當時的策略高度相關。


當時的Youtube開始推進廣告變現,但平台的審核和運營機制還不夠完善、版權保護機制也還沒成型。在當時腰尾內容參差不齊、高度分散的情況下,投入大量人力做管理投入產出比並不高。扶持MCN,實際是把部分低附加值的臟活累活甩給他們。


讓MCN來做中介,也可以規避一定的法律風險。難以規模化的非標服務,也更適合讓MCN來做,平台保持自己的高利潤和經營槓桿。


可以看出,如果切割開Youtube的產業鏈,Youtube這麼做是挑出了最肥的一塊,而MCN其實是最瘦的一塊。對於平台變現獲得的廣告收入:


  • Youtube抽成45%,做低邊際成本,強掌控權的事。比如研發廣告變現系統、版權保護系統、設計分賬機制和遊戲規則。


  • MCN抽成~15%,做高邊際成本,弱掌控權的事。比如做人工內容審核、客服(回答內容主關於Youtube操作的各種問題)、對接各種資源、解決各種問題。但對於大平台和頭部內容,MCN只能夾在中間,沒有議價權。


  • 內容主抽成~40%,做高邊際成本,但有一定掌控權的事。內容做的越好、播放量越高,對抽成和廣告價格的掌控力越強。


對於MCN而言,抽成薄、運營成本重,就成了商業模式的致命傷。


在初期,MCN基本不盈利,全部都to VC講故事,瘋狂簽約大量頻道,做大總播放量,用數據換融資。加上Youtube的收入是先過一道MCN再分給內容主,把流水和過路的現金計入財務報表,可以製造出變現快的繁榮假象。


但實際上,MCN抽取的微薄收入並不能支撐一個高質量的運營體系。頻道數最多的「頭部」MCN,用小几百個人的團隊支撐上萬個頻道,意味着每個人要cover上百個頻道。


結果是,大多數內容主的郵件和電話都沒有人及時回復,更沒有額外的資源支持。內容主只感覺收入被砍了一刀,卻沒有得到對應的服務,對MCN的價值不認可也沒有粘性,一旦做大就想單飛。


而如果要提高服務質量,要麼聚焦少數頭部內容——不能刷數據難以支持高估值、對頭部也沒有掌控力;要麼增加員工人數——惡化成本結構,更難盈利。


更危險的是,隨着旗下內容逐步長大,對MCN的議價能力也越來越強。而由於MCN提供的服務高度同質化,抽成比例在續約過程中被逐步談低,否則就有解約風險。


如果只是簽約-融資-再簽約的擊鼓傳花,很多MCN可能要更長的時間才會破滅。MCN衰敗的直接原因,還是Youtube本身的策略和政策調整。


2014年,Youtube推出Google Preferred項目,鎖定TOP 5%內容主的廣告庫存,和品牌直接撮合,給優質內容主更高的CPM價格。這相當於在MCN干臟活累活把優質頻道養大后,Youtube繞開MCN給優質內容對接資源,加速頭部內容主脫離低附加值的MCN。


2017年,Maker Studios旗下知名網紅Pewdiepie在一個視頻里開了個反猶太人的玩笑(Death to all Jews),導致大量負面公關,雙方解約,也暴露出MCN的管理鬆散,並不能有效控制旗下內容質量。


隨後,Youtube開始招募大量內容審核人員(號稱到2018年內容審核相關員工超過1萬人),並加強對風險識別算法的研發投入,讓審核人效提升5倍以上。而這時,Youtube的廣告變現已經成效顯著,年收入超過百億美金,能夠支持平台做這樣的投入。這相當於平台在有錢后開始投入彌補平台能力,用技術驅動、更高效的方法來取代MCN的人力勞動,直接管理內容,同時加強對內容質量的掌控權。


2018年,經過多年的內容生態培育,Youtube Partner已經從2011年的3萬個增長到了上百萬個。這時Youtube再次調整成為Youtube Partner的准入門檻,從原來的1萬次觀看調整為1000個粉絲+過去12個月內有4000小時的觀看時長,並要求所有MCN旗下頻道必須經過Youtube審核成為Youtube Partner才能獲得廣告分賬,而不能未經審核藏在MCN旗下變現。


當年MCN為了沖數據簽下的尾部內容主,因為不達門檻紛紛解約,把MCN的模式硬傷進一步暴露出來。到達要求的內容主,本身也要經過Youtube的審核和管理,一樣趁機紛紛脫離不創造實際價值、轉賬還要拖延賬期的MCN。


大量內容的解約導致MCN現金流惡化,商業模式硬傷凸顯導致融資困難,最終導致整個MCN行業走向衰敗。



這些MCN有沒有考慮過調整方向,往上游或下遊走,加強自己在價值鏈裡面的地位?


有,但沒有成功。


有的MCN試圖往上游內容生產走,做垂直領域內的節目製作。但有的做的太淺——只是搭個線讓旗下網紅做聯合節目,其實網紅之間發發郵件也能解決。有的做的深卻沒有優勢——直接做節目製作,每分鐘成本並不低,在美國高度工業化的傳統影視製作行業里沒有價格優勢。


有的MCN試圖往下游內容分發走,自建視頻平台。但旗下優質內容有限,流量成本比Youtube還高。脫離了TrueView,廣告變現效率遠低於Youtube,要麼加ad load傷害觀眾體驗,要麼抬升CPM傷害廣告主ROI,兩邊都沒有優勢。


甚至於,只是想在中間的環節增加直銷隊伍,繞開Youtube找廣告主,也因為銷售效率比不上Youtube背後的Google銷售體系、沒有Brand Lift等效果衡量產品,無法用有力的ROI來說服品牌將預算撥給自己,最後變現還是離不開Youtube。



美國MCN的衰敗也是一個典型投資反例。以史為鑒,平台生態內的玩家的投資價值,核心還是要回答幾個問題:


  • 在價值鏈上創造什麼價值,能變現多少收入,是否有經營槓桿,長期P&L是否算的過賬?


  • 做的事情是不是平台外包的臟活累活,在長期會不會被平台用系統投入的方式取代?


  • 對上下游有多大的議價權,對方如果調整政策/脫離解約,是否有抓手來掌控?


  • 如果要往上游或下遊走,是否能創造差異化的價值,特別是有沒有效率優勢?


拿這個案例來反觀現在各類平台上的代運營、生態服務商,可能會有有趣的發現。


本文來自微信公眾號:漂浮的兔子洞(ID:arabbithole),作者:Jade

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