被巨頭盯上了,你該怎麼辦?

獵雲註:巨頭的寡頭性統治現狀對創業企業的發展是壓迫式、降維打擊式的。被巨頭看上的企業,要麼被收購,要麼巨頭通過強資本技術的支撐重新扶持、複製一個企業。中心化的互聯網模式使得很多初創企業面臨著收購。如果不小心被巨頭們盯上了,要怎麼辦,本文中給出了詳細的解釋。文章來源:經緯創投。原文如下:

初創公司在發展的不同階段,與巨頭的「摩擦」在所難免,這種現象可以說是「初創公司的宿命」。它可能沒有「中原逐鹿、巨頭集群」那般風雲劇變,但對於初創期、成長期的公司而言,也算是不小的考驗。

在有些人看來,這種「過招」充滿樂趣,也耐人尋味。硅谷的誕生也經歷了同樣的過程,英特爾、惠普等在今天看來大成的公司,曾幾何時也深受Fairchild、IBM和GE的影響。資金導向型的公司在這種時候,選擇與巨頭合作,背靠龐大的資金/資源支持,他們會更容易做好執行與策略。舉個例子,在微軟的Windows系統真正深入市場之前,他們的策略也是與IBM建立合作。

與巨頭合作,「不要過分樂觀也不要過分悲觀」是一種心理和戰術上更好的策略。當傳統的認知說機會所剩無幾之時,反而是創新的最佳時機。今天來看,許多有所成就的創業公司,也往往是從紅海中殺出的。為什麼當大公司所向披靡之時,對小公司而言也是最大去創新的機會?在今天的這篇文章中,作者將以谷歌、蘋果、亞馬遜、微軟和Adobe為例,為我們做如下解析。以下,Enjoy:

越大=越好?

競爭策略的轉變取決於人們對巨頭公司實力的認知。

舉個例子,在微軟的Windows系統真正深入市場之前,他們的策略是與IBM建立合作。但隨着90年代,微軟逐步成長,很快新的理論就顛覆了之前的格局,順應了互聯網發展趨勢的微軟成為新時代的霸主。

正如今天的發展趨勢,傳統智慧將經濟利好與產品創新結合之後結成的種子,在為下一代的浪潮播種。

科技解體理論告訴我們,解體只是時間問題。雖然有一些解體看似是在「一夜之間」發生,但真正實踐所需的時間比我們想象中長。變化總是以先慢后快的方式發生,關鍵在於——一家科技公司在經過大躍進或風光不再之時,它還能有多大的盈利能力。

正是這種盈利長尾,造就了不可抵擋的巨頭。我們正處於傳統智慧的趨同階段,即初創公司存在泡沫,而證券市場則從一些基本面來評估公司的價值。

儘管科技巨頭們創造了可觀的利潤,但這些幾乎都來自很早前就開發的產品。事實上,正是傳統智慧+前瞻性的產品創新,為下一波創新的爆發埋下了種子。

谷歌是在AOL和雅虎「獨佔鰲頭」之時創立,Facebook是在第一波互聯網泡沫破滅之時出現,蘋果的涅槃也正是這個時期。在PC生態系統里,Windows Vista讓微軟走入低谷,Firefox稱霸一方,彼時谷歌Chrome才剛剛出現。在基礎設施領域,AWS和VMWare在互聯網泡沫之後埋下了種子。

回溯歷史,我們發現——新技術和新公司的創新就發生在巨頭的眼皮底下,這也正是公開市場認為成長峰值的階段。

事實上,惠普正是依據這一洞察開始崛起,早在1965年,惠普就在一封公開信中寫道:

在電子行業,big doesn』t mean best,小公司也可以對科技作出貢獻,當它們意識到這一點,就會成為勁敵。

巨頭在意什麼?

為什麼當大公司所向披靡之時,對小公司而言也是最大去創新的機會?

這似乎有悖於直覺,畢竟大多數人的注意力已經從初創公司轉向巨頭。

機會之所以存在,是因為巨頭在這個時候專註於守住成功。為了規避在現階段或者說未來可能存在的各種風險,大公司的領導層會下意識降低承擔風險的能力,到頭來才發現,耗費資源來維護戰場的舉措實則是徒勞。

PMF(產品與市場的契合度)更容易引發這種聚焦成功的效應。PMF是精益創業中最重要的概念之一,即「在一個好的市場里,能夠用一個產品去滿足這個市場」。

在硅谷,很多人視PMF為創業公司唯一重要的東西,但這種想法也容易將創新扼殺在搖籃里。

我個人來看,最極端的例子要數Windows。在1996-2006這十年間,發生了很多大事件:

大量的國際訴訟、互聯網和瀏覽器的興起、病毒和木馬橫行、第一波互聯網泡沫破滅、全球性經濟問題等等。還有,在Windows XP SP2之前推出的四個糟糕的版本以及5年之後推出的Windows Vista,都沒有得到用戶的認可。

然而,在那段時間,Windows業務持續增長,股價上漲了8倍,這無疑印證了PMF的觀點是多麼正確。

那麼,高層都在討論什麼?對於他們來說,什麼才是重點?結果是,不管產品種類如何,行業賽道如何,在PMF中經營一家公司,主要在於以下四個方面:

變現端點(Quantity)。對公司而言,只在乎PMF,那麼唯一重要的事情就是業務的變現端點。變現端點是指金錢的來源。從企業角度,它可能是座椅、設備或公司logo。從消費者角度,它可能是消費者能夠感知到的廣告單元指標。無論一家公司如何強調願景,歸根結底最重要的是究竟有多少地方可變現。

優化定價(Price)。下一個指標就是他們能夠從每個變現端點拿到多少錢。規模銷售策略,將重心放在已有客戶中尋求額外收入,而不是去尋找新的客戶,這種策略在管理、分配和平衡銷售資源時都大有裨益。重要的是為客戶提供更多價值,並在競爭中保持定價或當市場成熟時提高定價。

加強捆綁(Bundle)。初創公司往往產品單一,但一旦成長到PMF階段,產品品類就會劇增。成熟的PMF,以「交付價值」為目標。這個時候,捆綁就是最好的銷售策略,產品團隊只需維護一個產品套件,所有的營銷活動都是為了推動對單一產品的需求,接下來若要持續增長,就把精力放在如何擴展產品套件上。關於捆綁套件有一點是很容易被忽略的,那就是長尾理論中提到的產品使用衰退問題。這就給定價帶來了很大壓力,而對於已經被客戶掌握服務的SaaS來說,情況會更糟糕。

運營效率(Margin)。運營效率將成為焦點。大多數時候,任何節省下來的資源都會被用在主線產品和利潤流上。事實上,即使內部出現了強大的創新力量,要讓團隊一致努力使這種想法取得成功的可能性也是極其有限。

在這個「框架」中,創新是什麼?

首先也是最重要的一點,創新已經融入到上述的每一個點當中。

大公司總是很關注創新的數量,並借捆綁套件作為強有力的證據,但快速瀏覽公司網站后你會發現,他們公司的重點是什麼,以及那些大規模的捆綁和費用是多少。無論如何,創新都是以已有的業務為基礎,是一種增量型的變化,或者就是「一個功能特性」。創新是漸進的,這就是為什麼每個初創公司在大公司看來都只是他們的一個功能特性而已。

在微軟捆綁套件的鼎盛時代,公司以每台PC對應的美元作為衡量指標,這就是最基本的變現端點和定價。定價來自Windows OEM和Office或企業訂閱,通過分析許多報告我們發現,微軟更關注單個服務器(如SQL Server、Exchange、打印機等)的銷售利潤,於此同時它們與企業訂閱也有直接的關係。

所以,如果你要為一個大客戶深入客戶關係管理,首先要知道他們有多少台PC。也可以這樣認為,一家公司的總體盈利能力是由每項捆綁套件的Q*P*M(Quantity*Price*Margin)組成的,而大多數公司只有一個最主要的捆綁套件。

當今的企業變現端點

如今的初創公司需要去面對大量已經達到各種PMF程度的大公司,這就是為什麼公開市場對大公司估值如此之高的原因。

市場很清楚,在可預知的未來,這些公司很難做出一些事情來打破利潤的流動。

為了進一步討論我從創始人那裡聽到的每一家大公司正在發生的事情,我覺得有必要了解一下PMF的現狀,以及谷歌、蘋果、亞馬遜、微軟和Adobe的重點業務。

大公司容易遭到質疑,這似乎是一種「潛規則」——在技術上,從一個平台向另一個平台過渡成功的案例寥寥無幾,考慮到IBM還未將其作為核心平台從大型機上剝離出來,Windows和因特爾仍然堅定不移地關注桌面計算架構。

這一模式下最令人興奮的例外是完美的收購。YouTube被收購之後變成了谷歌的一個新的變現端點,Instagram和WhatsApp則是Facebook的變現端點。這些產品都為收購它們的公司帶來了利潤。執行良好的併購仍然是創造新的變現端點的最大可能。事實上,總是有這樣的情況出現——新技術和新產品會有機地發展成現有的捆綁套件,因為它們通常與現有業務相鄰。挑戰在於執行併購,併購本身就極具挑戰性。

有了這些前提,我們就可以分析一下谷歌、蘋果、亞馬遜、微軟和Adobe的業務狀況了。

▌谷歌

谷歌的驚人之處在於,它擁有搜索、YouTube、Android、Gmail、Maps、Chrome、ChromeOS和Google Cloud等眾多變現端點。谷歌90%的利潤來自廣告,廣告收入的增長得益於「在優化定價、提高運營效率及為廣告商提供更多廣告產品」上所付出的努力。

這一切都發生在桌面端瀏覽向移動端轉移的階段,傳統觀點認為谷歌將面臨解體。正如「內行看門道,外行看熱鬧」,外界並不知道Android給谷歌帶來了多少收入。

所以,當談論谷歌時,有人會問,是PMF贏得了新用戶、帶來了增量式的可變現搜索,或者重新贏得用戶的心嗎?在過去的幾十年裡,IBM並沒有將大型機看作是正規項目,所以討論機器學習將給谷歌搜索帶來多大改變並沒有什麼意義,在實踐中,最有助於搜索的是定價優化並確保手機端基於瀏覽器的搜索是可高度變現的。

大公司的現狀就是,核心團隊之外的每個人都在PMF上執行任務,這就是我要說的「偉大的理由」。他們不遺餘力地為核心業務提供支持,這在早期是一種錯誤的幻象,到了後期就是內部衝突的根源。因為PMF對業務產生實質性影響的能力被大多數人誇大了。

谷歌內部關心的是搜索和變現端點,而外界注視着谷歌的一切,這種分歧的產生本身也是一種挑戰。

Google Cloud蘊藏着巨大機遇,但對於谷歌來說它只是個早期的存在。就可變現端點而言,它僅次於Office/Azure,這很大程度上是因為它在教育領域佔了多數份額。根據福布斯全球2000家最佳公司排名數據來看,我們完全可以說Google Cloud還沒有達到PMF。

對於初創公司來說,它們有兩個機會。一是選擇在Google Cloud上託管,因為谷歌已經表示有興趣與選擇Google Cloud的初創公司合作;其次,G-Suite還有很大的填補空間,初創公司有與之進行集成的較大可能,儘管我們確實需要權衡一下Office 365提供的機會,但這種機會對於初創公司來說吸引力較小。

▌蘋果

拋開謠言和華爾街的狂熱,在可預見的未來,不得不承認蘋果的業務極具優勢。這顯然與許多人認為蘋果死期將近,處於技術周期末尾的看法背道而馳。

一直以來,蘋果都被證明比任何一家公司更善於利用變現端點和優化定價,它從每一個變現端點獲得的利潤是其他公司無法匹敵的。另外,蘋果圍繞iPhone衍生的生態系統領域(Watch、TV、雲服務、iPad、MacBook、AirPod、配件)也都處於行業領先地位。

需要提醒大家的是,雖然蘋果一直被認為是一家消費公司,但它已經成為發達國家市場的企業參與者,儘管它的企業銷售活動很少,但從某種程度上講,蘋果是一隻內斂的巨獸,它在確保保持良好定價的同時,也能成功推出一些企業級設備。

▌亞馬遜

AWS是科技領域最令人驚嘆的產品之一。它改變了一切工作的方式。從產品轉移到捆綁套件方面,簡單產品已經迅速發展成為一個龐大的產品套件。從亞馬遜的文化和產品開發方法,到其基礎的產品,都使雲服務得以迅速增加。在AWS的演化過程中,我們看到他們已經付出了很多努力在定價策略方面,這正是一個成熟的企業所應具備的能力。

有些企業在一些業務方面正追趕亞馬遜。為了簡單和清晰的工作,越來越多的企業喜歡產品套件,他們也希望所有的產品都能以一加一大於二的方式協同作業。

最近,亞馬遜推出了AWS單點登錄產品。它能否達到微軟Active Directories的深度,或者是達到Okta的深度和廣度?這是對企業路線圖和架構深度承諾的開始,還是僅僅是在一個寬泛的套件中另一個新的服務?儘管負責開發SSO的團隊非常用心,但為了取得最終的成功仍然需要整個組織的不懈努力。這也是為什麼說亞馬遜仍需要抱着初創公司的心態,因為只有不忘初心,才能保持在這個領域的主導者身份。

微軟正是在20世紀90年代末,從一家消費公司轉變為一家企業公司時成長起來的。AWS在這些方面為初創公司創造了更多機會——捆綁套件一定會在某些方面有所缺失,此時就會有一個機會。AWS存在巨大的機遇,是因為一些服務的標準相對較高,也有一些服務則不那麼強大,發展速度也緩慢很多。這與 AWS 套件的創建過程相似,但對於其他公司來說,這確實是一個可以在某個領域伺機崛起的機會。

▌微軟

微軟有兩大主要企業業務:企業版Office 365和企業級數據中心Azure。

原先的Office 3年期訂閱模式改成Office 365訂閱模式,其中還包括了微軟提供的雲服務(Active Directories和Exchange)。在IT對全局數據中心進行更新時,這並沒有影響他們的日常工作方式,不僅如此,與之前訂閱模式相比,新模式帶來了更多的收入。運行一個數據中心以提高生產率並不是公司的首要任務,這對客戶來說是一個積極因素。隨着定價策略的改變,Office 365將繼續執行極端捆綁策略,在最近推出的Microsoft 365中,Windows也被添加到訂閱包中。

微軟對捆綁能力的關注讓初創公司感到壓迫,但實際上,正是捆綁的本質,為初創公司提供了一些機會,前提是他們能夠做出高質量的新品類來填補捆綁套件的不足。

當然,微軟面臨的核心挑戰是變現端點的數量在萎縮。桌面市場本身就是一個可替代市場,受到的關注度越來越少。不過,因為長尾效應,也因為桌面應用普及廣泛,所以在很長一段時間內桌面市場並不會被取代,這就為微軟的定價策略提供了足夠的發酵空間。

Azure延續了Office 365的路線,不過它這次的重心是針對企業服務器工作負載。雖然AWS並非新生,但Azure和它的企業客戶需要一些時間來變得更加成熟。隨着企業最終都將遷到雲端,一個巨大的機遇正在等待着Azure。

企業客戶在雲端方面有兩個動作:構建新應用程序和遷移現有應用程序。在向客戶端到服務器端過渡的早期階段,許多客戶將關鍵應用程序從大型機「移植」出來,同時保留部分應用程序在本地。事實證明,「移植」花費了太多的時間和精力,同時強制採用了一種「回顧式」架構,從而導致「新」客戶端服務器應用程序更加脆弱、可擴展性更低、使用感更糟糕。隨着瀏覽器和ActiveX等工具的到來,ActiveX試圖模擬客戶端到服務器端模式來對抗HTML和腳本的衝擊,而低耦合的服務最終佔用了大量的帶寬。

Azure所面臨的主要挑戰是如何在移植已有應用、開發新應用以及混合雲架構中發現更多的機會。與眾多混合跨平台解決方案一樣,其吸引力是顯而易見的,但其中的技術挑戰和複雜性也不可小覷。

與Google Cloud類似,對於初創公司來說,機會在於如何與Azure合作。財富500強公司或全球最佳甲方公司極有可能會站在Azure(和Office 365)一邊。考慮到微軟的許多舉措都在移植階段,無論是企業解決方案還是微軟現有的服務器產品,用新方式創新出新的產品很重要,微軟Azure Databricks就是個很好的先例。

▌Adobe

將Adobe作為重要的研究對象有幾個原因。首先,華爾街對Adobe遷移至雲端的做法十分感興趣;其次Adobe改變了其產品的許可模型,改為訂閱模式。並開發了許可和交付機制來收取訂閱費,這成為了價格優化的有效途徑;同時,變現端點的數量也隨之增加,對於Adobe來說,盜版率的降低帶來了更多的銷售量。

不過,我們不能忽略了這樣一個事實,即變現端點設計人員的數量仍然是一個相對固定的數目,且增長緩慢。要增長用戶,最關鍵的是要增加企業產品的個人用戶數量。增長的一個關鍵部分是將公司內的個人客戶提升到企業產品,這主要是客戶應用程序(Photoshop, Illustrator, Premier),以及一些雲協作服務的價值。

Adobe的Marketing Cloud很有趣,因為它代表了一個全新的但卻與Creative Cloud相接近的業務。Marketing Cloud最近改名為Experience Cloud,它是一個捆綁套件,目標指向了端到端體驗。上個季度,Experience Cloud的市值高達為5.5億美元,但考慮到可挖掘市場和早期的業務發展,其增長速度並沒有像Creative客戶轉換到訂閱那樣快。Adobe在該業務上進行了很多定價和捆綁優化。

Adobe的CEO說,過去的一個季度不過是「將目標瞄準了企業」。這一領域疆域廣闊,但碎片化嚴重,所以我們認為有機會。而縱觀歷史,初創公司會在這裡找到更好的機會。

機遇

即使在不斷增長的市場資本中,創新仍是科技行業多年來所達到的最高水平。

不僅僅是雲計算和機器學習的興起導致企業客戶重新思考軟件對企業和客戶的影響,同時,我們所關注的大型企業也正處於轉型之中。

在一些人看來,成功的代價太高,巨頭也相對成熟,但仍然有一些事情是初創公司可以做的:

創建變現端點。對於企業來說,最重要的事情是擁有變現端點。

填補縫隙。大公司的產品或服務套件總會存在他們自己無法填補的縫隙,這就是機會。

搭建更好的「捕鼠器」。離捆綁套件的核心用戶越遠,越有機會創造出更好的工具。

提出獨特觀點。新產品的最大優勢在於,它不需要現有用戶為之買單,所以有機會在全新或更高的層面去改善產品解決方案。

謹慎合作。機遇總是與陷阱並存,所以在做「是否與巨頭合作」之類的選擇時務必要三思而後行。

認識到企業是一個巨大的市場。企業軟件領域有太多玩家,這也意味着巨大的機會。

后互聯網軟件過去20年的發展歷程告訴我們:當傳統的認知說機會所剩無幾之時,反而是創新的最佳時機。


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