你的創業公司是「軟」是「硬」?能夠抵禦衝擊和風險嗎?

編者按:Chief Resilience Officer 一詞你可曾聽過?這一職位的主要任務在於幫助一個城市做好準備和承受「衝擊」的準備,從而在衝擊發生之後能夠快速恢復過來。那衝擊和風險有何不同呢?本文作者 Guy Turner 是 Hyde Park Venture Partners 的創始合伙人 ,他由此對初創企業會面臨的衝擊和風險進行了分析,並對初創企業在面臨這些衝擊和風險時應該如何應對給出了自己的建議。

我和一位朋友就芝加哥任命首席恢復官(Chief Resilience Officer)一事展開了討論,這一職位的工作關注的是城市能否快速從經濟環境或健康衝擊中恢復過來的能力。這也不禁引發了我的另一個思考,衝擊與風險有什麼不同?創業公司和投資者又該如何消化,如何為各種風險做好計劃呢?

衝擊是風險的一種,以低概率、高強度和高能量為特徵。概率和強度從字面意思上就很好理解,那能量是什麼意思呢?能量是某種高強度事件發生的速度。例如,對於一家初創企業(或者任何一家公司)來說,網絡安全漏洞是一種高強度的事件,發生的速度會特別快。初創企業信任瞬間崩潰,客戶會立即尋求新的解決方案。下圖是我對初創企業風險以及衝擊的看法:

企業發展階段「正常」適當的風險

企業家和投資者大部分時間都用來思考上圖左上象限內低能量、低強度以及高可能性的風險。這些往往是初創企業各個適當階段會遇到的風險,包括了一個初創企業可能會產生差錯的一切內容:

  • 早期初創企業的挑戰:找到 PMF(產品-市場匹配)、關鍵性用人策略失敗、銷售規模化擴張

  • 競爭性問題:新進入者、定價戰

  • 產品故障、出現大的 bug 和其他操作性故障

  • 會抑制需求或資金進入(下行周期)或人才緊缺(上行周期)的正常經濟周期

以上這些風險中的每一個風險都有可能會影響到一家初創企業的發展,加到一起則會讓一家初創企業走向末路。但是,並不是哪一個風險出現之後就立即會成為初創企業的喪鐘。雖然一些早期階段初創企業的風險(例如,找到 PMF)確實會最終擊敗一家初創企業,但也是初創企業面臨了好幾年的風險,並且有許多會成功的克服這些風險。

本質軟弱的初創企業模式:

右上角內是高能量、高強度、高可能性的風險,這些風險創造了一種本質上非常軟弱的初創企業模式。那些觸犯道德底線,毫無原則的商業模式顯然是屬於這一類。如果你是通過作弊手段來擊敗競爭對手,實現盈利,那你就不用指望公司能實現可持續發展。"The Ugly Unethical Underside of Silicon Valley"這篇《財富》雜誌文章介紹了初創企業的一種來回博弈的狀態,他們一方面試圖從無到有做出一番事業,另一方面又小心翼翼,避免發生像 Theranos、Zenefits,甚至 Rothenberg 基金那樣明顯的道德違規行為。我承認在這其中是存在一個灰色地帶,但事實上,我們大多數人在看到的時候都會知道這是一種不道德的商業模式或者實踐結果。

沒有相對應的收入和收入增長但卻有着極高的燒錢率是我所看到的另外一種本質軟弱的初創企業模式。多高的燒錢率算太高?對於後期階段的初創企業來說,40% 法則是一個不錯的標準。對於收入在 300 萬美元到 1000 萬美元之間的初創企業來說,如果一個月的燒錢額高於 50 萬美元,就會感到比較緊張,除非公司年增長幅度能達到 150%-200%(2.5-3 倍)甚至更多。對於那些收入不到 300 萬美元的公司來說,每月燒錢額高於 30 萬美元,就會感到很緊張,除非公司增長幅度高達 3 倍。如果沒有滿足這些條件,企業就會面臨大規模的裁員和人才流失的困境,造成難以挽回的後果。

衝擊:

衝擊與上述兩個類別不同,因為衝擊往往是人們很難進行預測的但是強度高、後果會綿延下去的一種類別。在 911 事件和 2008 年金融危機發生之後,衝擊作為風險因素被探討的越來越多,應對的計劃也越來越多。衝擊可能會突然發生,沒有時間當機立斷做出回應。因此,如果可能,初創企業應該提前考慮、並採取相應的計劃避免這類的風險。初創企業可能會面臨的衝擊有很多,以下是最常見的幾種:

單一人為原因導致的失敗:當初創企業出現「崇尚 CEO」的文化氛圍或者是一位創始人變得太過強大的話,這家初創企業的處境就不是太妙。對於早期階段初創企業來說尤其是這樣,想必現在沒人不知道醜聞纏身的 Uber 創始人特拉維斯·卡蘭尼克。總而言之,良好的治理措施和強大的領導團隊是防止公司毀在創始人手中的一個重要方法。人為因素失敗所產生的衝擊還包括創始人結婚或者戀愛約會等事件(一旦分手或者關係破裂可能會導致初創企業失敗)或者是創始人勞累過度,身體產生不適等。誠然,總有例外,但也要盡最大可能避免。

平台依賴:隨着 Facebook、Google、LinkedIn 和 Twitter 等平台日益佔據統治地位,平台依賴現象發展的速度和強度都令人震驚。我們的企業中已經有三、四家公司受到了這種類型的衝擊,而他們應對這種衝擊的成功率只有 50%。大多數人認為平台依賴是指初創企業產品建立在訪問或者依賴另一個行業內主要玩家 API 的基礎之上,從而為這一玩家的平台帶來附加價值(或者是從中提取價值)。但其實平台依賴現象也包括單個買方/分銷商的情況。我們發現,有幾家有着有效轉銷渠道的初創公司往往過度依賴於一個或兩個轉銷渠道,這也是一個主要的業務風險。

如何處理平颱風險?因為有很多的創新機會導致平台依賴成為一種必然性,所以作為一名企業家或者是投資者很難完全去避免這一問題。要想減輕風險,我們需要考慮實現這種依賴關係的一致性。過去從LinkedIn API 中提取價值的許多公司其實並沒有與 LinkedIn 站在統一戰線上,有的甚至與 LinkedIn 是完全競爭關係,所以訪問被關閉也沒什麼可奇怪的。因為這些初創企業沒有為 LinkedIn 帶來利益,而只是一味的提取 LinkedIn 的數據。而相比之下,那些建立在 Salesforce 基礎之上或者與 Salesforce 聯繫緊密的公司往往能夠擴展 Salesforce 的產品,在分享 Salesforce 收入的同時能夠幫助他們保持生態系統客戶的滿意度。如果 Salesforce 決定打造一款競爭產品,那這些企業也會面臨一定的風險,但至少他們的狀態更加穩定。

網絡安全:每個公司,無論大小,都面臨著網絡安全漏洞和威脅的風險。正如我們從 Target 和 Equifax 了解的那樣,網絡漏洞可能會在一夜之間摧毀客戶的信譽和股東利益。對於大客戶來說,供應商是一個薄弱環節,初創企業需要像大公司一樣保證網絡安全性。因為一旦他們出了問題,也不可能像大公司那樣有一個強大的品牌可以依賴或者是找個替罪羊。

無論是內部的攻擊,還是外部的攻擊都是如此。我們都知道,前不久,Twitter的一名員工在離職前關閉了總統特朗普的Twitter賬號。當客戶的個人或財務數據處於危險之中時,初創企業常規的信息民主化就會備受質疑。而在外部威脅方面,初創企業通常會將網絡安全交給首席技術官負責。這是一個不錯的辦法,但是對於那些可能成為特定目標的初創企業(那些擁有消費者和客戶財務或健康數據的公司)來說,他們應該對網絡安全部門實行制度化管理,聘請一名董事或者副總裁級別的信息安全人員來掌控網絡安全的風險。

宏觀風險:金融危機對於初創企業來說也是一大衝擊。也就是說,像恐怖主義、暴風雨自然災害以及不正常的金融周期等宏觀風險可能都會打亂初創企業的發展軌跡。那如何應對這一類的風險呢?恐怖主義和天災與地理因素有關,如果你的公司處於這一類高風險的地理環境區域內,那應該提前制定好計劃,來做出每日的回應措施(關於員工安全和生產/數據連續性),讓公司快速恢復正常(即便是在員工或設施不足的情況下,如何恢復運營,與同樣受到衝擊的客戶繼續合作下去)。

金融危機要求初創企業轉變觀念,由「不惜一切代價增長」轉變為「保護根基」。客戶,無論是消費者還是 B2B 企業,他們的購買慾望都會降低,從而會推動用戶獲取成本的上漲。與此同時,從 VC 手中拿到融資的可能性會降低。兩個因素加到一起,就很難去實現增長,而是應該專註於讓現有的客戶滿意,這樣就能讓自己撐得更久,未來繼續奮鬥。

最後一類低強度,發生可能性也非常低的風險在此就不贅述了,初創企業也沒必要去理會這一類風險。

原文鏈接:https://vcwithme.co/2017/11/28/is-your-startup-shock-resistant/

編譯組出品。編輯:郝鵬程


想在手機閱讀更多網絡與創業資訊?下載【香港矽谷】Android應用
分享到Facebook
技術平台: Nasthon Systems