i黑馬導讀】圍繞河南胖東來商貿集團,有很多傳奇:比如人均銷售額、利潤、坪效等核心指標在中國民營商業企業排名第一;比如擠走實力雄厚的丹尼斯、世紀聯華,讓沃爾瑪六年都沒開業;再比如員工工資是當地同行幾倍,店長年收入上百萬,處長助理以上管理人員給配車……中國連鎖協會會長郭戈平高度評價它「絕對是中國最好的店。」一時間,胖東來被豎為零售業的標杆,前來參觀取經的人絡繹不絕。大家都想學胖東來,卻不得其法或誤入歧途,不禁發出「胖東來你學不會」的感嘆。為什麼胖東來這麼難學?問題的根源,就在大家全學錯了!

 

你以為胖東來總是儘力提供「無下限」服務?

在胖東來,顧客忘帶錢了,營業員給墊上;免費為顧客修鞋,還特地冒雪給人送到家裡去;被顧客冤枉少找錢,也給顧客賠錢認錯,認為是自己唱收唱付工作沒做好。

某超市生鮮部經理向一位零售資深人士訴苦,顧客經常翻騰堆頭、掐頭去尾,造成巨大損耗。店員如果強力制止,反被投訴,日久也不敢再管。對此,這位資深人士以胖東來的溫情服務為例,建議這位經理要把顧客當成自己的兄弟姐妹,耐心向顧客解釋,用柔軟的心對待他們,因為他們遲早會給你意想不到的回報。

且不說這位生鮮經理能不能在指標考核的壓力下熬到看見回報的那天,胖東來真的是用這樣「無下限」的服務贏得顧客的嗎?

在胖東來長達228頁的《超市部·蔬果課實操手冊》(胖東來官方網站上現有41個崗位的實操手冊供人免費下載,這些手冊是由胖東來十年以上的老員工經過幾年的時間梳理總結出來的,完全從實踐中來,也具備極高的可操作性)中,詳細規定了64種常見水果和61種常見蔬菜的揀選、陳列、包裝及保鮮辦法,這保證了胖東來的堆頭飽滿、鮮艷,極少壞斑爛葉。姜、蒜等易造成顧客挑、揀、掰的商品,胖東來規定要封裝在小袋子里。

顧客的「苛刻挑揀」只是表面現象,它實際上暴露了賣場在後台服務(商品管理、賣場管理)上的深層次問題。窟窿破在裡面,外面是堵不住的,且會帶來巨大的服務成本。所以,胖東來不是提供「無下限」服務,而是將服務的重心移向後台,讓前面這些看得見的產品賣相好得讓顧客無從置喙。

如果做到這樣,還是碰到了「不佔點便宜就不舒服」的顧客怎麼辦?

胖東來的實操手冊中寫着,「如遇到顧客對我們的商品掐頭去尾,也本着我們的企業理念為顧客提供最完善的服務。」直到這時候,人家才會拿出「柔軟的心」。

好的服務,不等於「無下限」的服務。即使是普度眾生的佛門,也知道「慈悲多禍害,方便出下流」。好的服務,一定是建立在智慧的基礎上,將人情、包容表現得恰到好處,才能真正自利利他。

你以為胖東來只靠微笑來溢價?

胖東來在大力搞自有品牌之前,在當地百姓心中的商品價格形象不低,但人們卻相對更接受這裡,不少網友在論壇、貼吧評論,「即使胖東來的東西比別的地方貴,我也願意去」。有人以為是親情服務「補貼」了價格——許多媒體在報道胖東來時,都提到員工「發自內心」「讓人溫暖」的微笑。

其實,顧客更看重的是專業零售運營帶來的實在價值。

當別人在鑽研如何提高客單價,提高貨品流轉率時,胖東來董事長於東來思考的是把胖東來打造成商業盧浮宮、商品博物館:「用五年,十年,二十年時間逐步實現培養出5個世界一流,30個中國一流,100個河南一流的商品功能齊全的小部門。」

一般零售企業對員工商業知識的要求僅限於了解商品概念,識別商品貨色,於東來對員工的要求卻是成為崗位專家。

他曾說,「如果100分為滿分的話,我現在最多給我的員工5分。因為他們對自己工作的了解還沒有到讓我覺得滿意的程度。比如一個員工賣一瓶水,他知道這瓶子用的是哪一個品質的材料、多少錢一噸嗎?包裝紙多少錢?瓶蓋多少錢?水的成分是什麼?物流費多少?宣傳費多少?附加的合理利潤是多少?我想很少有人會知道這些,這就說明你沒有全心投入。如果認認真真地做好自己的工作,成為崗位上的專家,顧客自然會喜歡來你這裡買東西。」

對服務業來說,只有掌握良好的商品知識,才能在售前、售中、售後為顧客提供高水準的服務。比如在前面的案例中,如果不了解各種蔬果的陳列保鮮辦法,不知道什麼樣的商品容易被掐頭去尾以及怎麼用智慧的方法避免這種情況,那隻好吃虧認栽,或跟顧客大吵。

你以為胖東來只懂漲工資?

很多人認定,胖東來之所以能擠走丹尼斯、世紀聯華,讓沃爾瑪六年都沒開業,就是因為它工資給得高,充分調動了員工的積極性。

甚至有個流傳甚廣的故事,說三位河南零售業老闆請於東來幫忙整頓管理企業,於東來走馬上任沒幹別的,就宣布了兩條決定,一是全員漲工資,部分崗位漲幅超過200%;二是取消所有懲罰制度。這樣一年下來,企業不僅沒虧,還賺了1000萬——以此力證,高工資就是胖東來成功的核心秘密。

聽聽於東來本人是怎麼說的吧:「我絕對相信有快樂的員工才有快樂的客戶,但員工的快樂,較好的薪酬可能‘是’原因之一,但絕對不是全部。把胖東來的成功完全歸結於‘財散人聚’的分錢模式,這是很片面的。」

和君諮詢高級諮詢師、長期從事零售行業管理諮詢的丁昀表示,研究顯示,提高工資帶來的激勵作用,兩個月後就會消失。無論你給出多高的工資,只會消除員工對企業的「不滿意」,但無法產生主動的「滿意」。

在胖東來官方網站的首頁上,14個專題佔據着最醒目的位置。其中,有一個叫「員工人生規劃」。在工作事業上,胖東來按崗位專家和管理專家兩個方向培養員工,設置了五種評價體系:星級員工、服務標兵、技術明星、星級經營人員、星級後勤人員。

每個評價體系,按照星級的差異,規定了詳盡的行為指南,員工很容易找到自己現在的位置和努力的方向。不同星級的員工,胖東來還有配套的生活規劃,比如其中一條是:普通員工的住房條件是與人合租兩室一廳,技術明星的住房條件是擁有80m2以上的新房子。

這張細密的評價網,彌補了行政晉陞在激勵上的滯后和僵化,它給所有員工一個準確的錨定,又鼓勵他們去突破。員工每一點細微的進步都能迅速得到肯定,追求成長的本能,給人帶來巨大的激勵,也就是上文說的,讓員工產生主動的「滿意」。

丁昀透露,實際上,胖東來現在已不再強調高薪,甚至在對部分崗位(主要是低端崗位)進行降薪。對此,於東來在自己的新浪微博中也有解釋:「降收入,留一部分將來用作補償金,怕影響你們的生活。不降,有些人會變得貪婪」。 你以為胖東來不玩「價格戰」?

大部分零售企業都把商品陳列和價格作為商業機密,小心防備同行來摸底。在「價格戰」打得激烈的時候,還要在門上貼上一張「同行免進,面斥不雅」的告示。胖東來卻反其道而行之,大方允許顧客和同行來賣場拍照。

胖東來很少做傳統意義上的「促銷」,就是業界慣用的「拆東牆補西牆」,用促銷品引流,再用部分高價商品把促銷的損失賺回來——如今信息越來越透明,消費者對這種伎倆也漸漸知曉。

從2007年開始,胖東來對經營思路進行了調整,減少促銷。但這並不代表胖東來不玩「價格戰」了。它通過擴大自營商品,打造低價形象的自有品牌,代替促銷品實現了引流。

業內人士總結,胖東來超市的商品陳列有四個特點:

1.堆頭及端架為低價形象商品;

2.入口處為高毛利商品;

3.每個中分類的商品中,都有進口商品;

4.垂直陳列貫穿於每一類商品,包括蔬菜水果。

在胖東來的代表性門店,河南許昌的胖東來生活廣場,自營服飾不是按照品牌陳列,而是按類別(男女裝、老年裝)和款式(夾克、牛仔褲)陳列,主打性價比,成為人流最為密集的地方。

自營商品雖然低價,利潤空間可着實不低,如今胖東來的部分服飾、黃金、珠寶都是自營,毛利在30%~40%之間。也正是靠着這些自營商品,胖東來才在零售業實現了高達7%~8%的利潤率。

要知道,零售業平均利潤率僅1%~2%,沃爾瑪由上市到現在,利潤率幾乎都在3%~4%之間。

不打「價格戰」,當然好啊!問題是,你不促銷,對手促銷,沒有明顯品牌優勢的情況下,怎麼可能扛得住?而且胖東來當年也是這麼走過來的,只是現在做到了當地零售老大的地位,有責任和力量呼籲同行不要再搞惡性的價格競爭了。但即便是這樣,今天的胖東來依然不敢在敏感商品上比競爭對手價格高。


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作者:楊啟敏 | 編輯:weiyan | 責編:韋龑

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