凡客:做一家回歸盈利的電商

凡客:做一家回歸盈利的電商

2010年10月樂天攜手百度投資5000萬美元建立樂酷天,2011年4月京東完成15億美元的C輪融資,5月好樂買獲騰訊投資C輪融資 3.2億,6月騰訊再投柯蘭鑽石3.2億人民幣,無論是垂直類還是綜合類的電商都顯示出祥和昌盛的景象。
僅僅時過半年,大佬們就相繼開火,這不 昨天噹噹的李國慶又開始開噴了:「目前電商發展過熱,過度膨脹。洗牌已經開始,前一階段倒下的主要是小型團購網站,現在很多電商融資困難、巨量虧損,預計明年六月這場洗牌會見分曉,屆時會有大型電商倒下。」 。
當然所有的批判都無法比畢勝的那句「電商真是賺不了錢的一個行業」更加有力。
物流、倉儲、供應鏈、CDN、數據中心、電話客服中心,不得不說,電商比我們想象的要複雜太多,在着一系列的鏈條之上,總會有一些病態的節點產生,去年上市遇阻的凡客也不例外——不過按照畢勝的理論,在電商圈凡客的邏輯還是相對可以行得通的。
問題是經歷了挫折的凡客已經滿血復活了?至少《經濟觀察報》用了《陳年醒悟》的標題來傳達陳年正在改革的信號,虎嗅網摘編如下:

2012年上半年,投資界再也不相信「市夢率」了,投資者們都在注重被投公司是否真的能夠賺錢。而陳年最近對凡客進行的一系列大手術都是因為——他清楚2012年凡客必須盈利。  
「那個時候很多事情已經說不清楚了,我的同事搞不清楚為什麼要招那麼多人,一些產品做得莫名其妙,讓公司看不清楚未來,我知道是到了必須要變的時候了。」陳年說。   
於是,在凡客創立四年後,陳年開始動手「大修」凡客的體系架構,從各管一段的條塊模式的管理向事業部制過渡。他下達的任務是:回歸產品。各事業部負責人的KPI考核也發生了根本性的改變。 
這次傷筋動骨的大調整到2012年的6月份,以確立了六大事業部七小事業部為標誌終於告一段落。

決心變革
陳年稱,2011年7月之前,凡客一直在品類擴張。凡客的員工心裡充滿了膨脹和自滿,以為凡客自己什麼都能做,倉庫塞得滿滿的。凡客內部條塊化的管理模式是大家各管一段,不能做到責權利的統一,這造成當時生產部門、營銷部門之間的衝突和矛盾已經不可調和,經常互相指責。
必須變革還有一個原因:在舊的凡客內部組織架構調整前,生產、質檢、銷售、營銷全在一條線上,個別線的個別環節出現了腐敗。
杜絕腐敗、提高毛利率以及競爭力,這些都讓陳年下決心重整供應鏈流程,重新打亂所有環節。由於陳年當時並不能說清楚他要怎樣改變凡客,於是公司內部開始發生各種意見。
面對來自各方的阻力,陳年果斷地採取了「一刀切」的方式掀起了這次凡客歷史上最大規模的改組。他先把原先的兩大部門基礎產品部和新產品部分為5個事業部,後來再根據產品的上下游特性逐步增加事業部。

供應鏈再造
事實上,凡客的供應鏈體系大變革基本就是整個流程的一次再造過程。因為與H&M、Zara的「流水消費」不同,凡客賣得好的產品卻會追單,也有尾貨產生的可能,因此把控庫存就成了大問題。
凡客的供應鏈中心現在由曾經在亞馬遜、UPS主要負責供應鏈工作的助理總裁賈加負責,他2010年時加入凡客。賈加稱,他最主要的工作就是將整個供應鏈的流程理順。
理順的過程從實行事業部制度開始。從2011年7月開始,凡客開始嘗試事業部制,當時只劃分了5個事業部。五大事業部與營銷中心和生產中心全部獨立,幾大機構并行。同時讓質檢中心獨立,不再與供應商發生關係,成為凡客內部的獨立監督機構。
不過,這樣的架構只實行了4個月就發現了問題,主要集中在營銷中心和事業部之間權責不清當某個產品銷量下滑時,互相推諉,而跨部門的溝通成本則很高。
10月份,陳年決定再次調整,將剛剛分出來的營銷中心放進各個事業部里,這樣每個事業部自己負責產品的設計、規劃、開發、成本核算以及營銷推廣活動怎麼搞;事業部向凡客的四大生產中心下訂單。
陳年對賈加要求的另一件事就是縮短凡客的庫存周轉時間。原來從收貨、質檢、入庫貨管再到發送到6個主庫,凡客大約要用12到14天。但賈加把質檢提前放到廠家那裡,最終形成三道質檢:廠家自檢、凡客派駐在廠家的質檢員,以及入庫前的質檢,有效地杜絕了腐敗。再經過對城際運輸配送的改造,現在凡客的入庫到發主庫時間縮短到了5天,庫存周轉率提高了兩到三倍。
庫存上的改造對凡客意義非凡,因為這意味着凡客要佔用多少現金流。

事業部自負盈虧 削減供應商
凡客自從改為事業部制后,陳年把盈利的壓力也壓到了各個事業部頭上。
負責鞋類的凡客副總裁、第一事業部負責人周強透露,現在陳年對產品本身的要求比較多,考核各個事業部負責人的KPI主要是毛利率、銷售額、產品周轉率等幾個方面。周強感覺,今年要完成銷售額要求還很有挑戰今年的消費明顯疲軟,他走訪的供應商有個別小公司由於接不到訂單已經倒閉。
但是,一個健康的凡客正在頑強地長大,例如第一事業部目前的毛利率能夠維持在42%、43%,這其實高於凡客對外公布的各事業部的平均毛利率,這個事業部大概為凡客貢獻總收入的20%左右。
而陳年要求周強達到的另一個目標則是周轉率,陳年給鞋類事業部提出的周轉要求是90天,這包括了一個產品從進貨到達到90%售罄率之間的天數,但目前周強還沒達到。
事實上,今年整個鞋品的行業,包括整個服裝行業面臨的壓力都很大,這跟經濟狀況不佳、消費者整體需求下降都有關。一個明顯的現象是,周強今年清倉的速度明顯不如去年,比如一款鞋,去年清倉的時候可能每天能清100雙,而今年只能清50雙到60雙。
為了達到毛利率的指標,凡客各個事業部都在盡量縮減成本減少供應商數量,集中工廠,每條生產線都只跟固定的兩三家工廠合作,集中採購大單。周強透露,鞋類事業部原來有六七十家供應商,現在正在慢慢淘汰,他理想中的供應商數量應該在三四十家左右。目前凡客的退換貨比例各個事業部的平均值大約為5%。
與此同時,由於生產成本的增加,凡客鞋類的平均價格僅比去年的八九十元上漲了10元,大概100元左右。
各個事業部在凡客內部也在PK一些資源,例如凡客官網首頁的推薦位,因為如今的各個部門都需要為自己的成本核算、毛利率負責。

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